¡Llamando a torre de control!

Una decena de empresas locales inundan de asientos el mercado, desatando una guerra de tarifas cuyo
Marina Delaunay y Louise Guénette

Todos los días llegan a Tijuana 30 aviones de unas siete aerolíneas. Cada nave viaja con la mitad de sus asientos vacíos, por lo que la ruta está agotando su rentabilidad. Esto ocurre en otros destinos de México, donde las compañías del sector se pelean por las migajas de un pastel cada vez más pequeño.

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Las aerolíneas mexicanas podrían ser un ejemplo de esos casos en los que la mejor decisión individual no lo es para todas. Desde finales de 2000 se han alimentado de un coctel mortal: demanda a la baja, costos cada vez más altos y sobreoferta nacional. La mezcla se amargó aún más a principios de 2003, cuando recrudeció el temor a volar por la guerra en Irak y aumentó el precio del combustible.

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Tras todos los esfuerzos de las compañías locales para reducir costos, el futuro de las firmas depende del valor de la turbosina y de un repunte en la demanda, que a su vez está sujeto al crecimiento económico. Con este cuadro, la mayor previsión que puede hacer Ricardo Bastón, director de Planeación y Control Central en Mexicana de Aviación, es que “hay empresa para este año”.

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Aeroméxico está en la misma pista. “El año pasado perdimos más de $500 millones de pesos”, dice Arturo Barahona, su director general adjunto. Asegura que en eficiencia y deuda, la organización es una de las más sanas. Pero ya van dos años en que las pérdidas acumuladas se aplican al capital social de la compañía, reduciendo cada vez más su valor. Si llega a cero, técnicamente estará en bancarrota. “El punto peligroso para Aeroméxico está de seis a ocho meses de distancia”, afirma el ejecutivo.

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En medio de una crisis que no tiene paralelo en la historia de la aviación comercial mundial, el modelo de negocios tradicional está en su fase terminal. Las aerolíneas tienen enormes infraestructuras, pequeños márgenes, excesivos costos laborales y es preciso que se reestructuren para sobrevivir.

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Aunque varios expertos afirman que el mercado mexicano será el menos afectado por esta crisis, las corporaciones del país tienen una desventaja adicional: moverse en un mercado interno sin política aeronáutica. La salida del sector sería un marco regulatorio que favorezca mayor competitividad, segmentación y consolidación de mercado. Pero en esa transición, al menos dos de las pequeñas empresas nacionales quedarían en el camino.

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Llamando a Houston…
Las cifras de Cintra –controladora de Mexicana, Aeroméxico, Aerocaribe, Aerolitoral y Aerocozumel– ejemplifican los problemas de este negocio. La compañía arrastra pérdidas netas por $1,500 millones de pesos anuales desde 2001. Sólo en el primer trimestre de este año reportaron otros $1,000 millones. Lo más preocupante es la caída en el valor de las firmas que hoy concentran 70% del mercado y que alguna vez deberán ser vendidas. Hasta marzo pasado su capital contable se contrajo a la mitad a partir de 2001.

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El resto del mercado está en manos de un puñado de pequeñas y medianas aerolíneas que concentran 30% de las rutas domésticas. Algunas de ellas tienen serios problemas por resolver. Aerolíneas Internacionales, Aerocalifornia y Allegro deben $1,015 millones de pesos al gobierno federal, lo que representa en promedio tres meses de sus ingresos. Esas tres, Aviacsa y Aerocaribe  vuelan con aviones de hasta 35 años de antigüedad.

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El escenario interno se agravó con la triada de la crisis mundial: el 11 de septiembre, la guerra en Irak y el nuevo virus asiático aumentaron los costos de las firmas que compiten por una demanda cada vez más retraída, debido al miedo a volar y a la recesión económica.

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Para Mexicana de Aviación esto significó un aumento de $700,000 a $30 millones de dólares anuales en las primas de sus seguros. Aeroméxico ahora paga 17 veces más que antes de septiembre de 2001. Sin olvidar que, antes y después de la guerra, el combustible acaparó entre 16 y 20% de las ventas de las empresas de Cintra, cuando en condiciones normales debiera representar una décima parte.

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El impacto desorbitó hasta a las pequeñas como Allegro. Entre diciembre y marzo pasado, sus costos aumentaron más de 80%, fundamentalmente en seguros, combustible y servicios aeroportuarios, que representan la mitad de sus egresos.

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Todo indica que a fuerza algo debe cambiar. “Las aerolíneas, tal como se conocen hasta ahora en México, son dinosaurios en extinción: o se renuevan o mueren”, dice Gabriel Tort, miembro del Consejo Asesor de la Asociación Latinoamericana de Aviación.

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Tijera para todos
Los golpes internos y externos han hecho tomar conciencia de la urgencia de bajar los costos y  de adaptar  la oferta a la demanda real del mercado. Mexicana y Aeroméxico redujeron $950 y $1,300 millones de pesos respectivamente durante el año pasado. Y recortarán otros $300 millones más en 2003.

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Las dos grandes aerolíneas han avanzado en la renovación de su flota, que por un lado aumentó sus rentas pero por otro logró reducir hasta 50% los costos de operación y mantenimiento respecto de una flota antigua. Además están en el proceso de uniformar sus aparatos bajo un solo fabricante, con lo que evitan duplicar gastos.

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Igualmente disminuyeron sus frecuencias a la mitad y hasta abandonaron rutas temporalmente. “Dejando un avión en tierra evitamos 60% de los gastos, en lugar de seguir con vuelos no rentables”, dice Jordi Centellas, director de Planeación en Aviacsa.

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Para hacer los recortes negociaron con todos: proveedores, sindicatos, gobierno, aeropuertos y hasta fabricantes de aeronaves y empresas de leasing. Por caso, Mexicana logró 10% de descuento en sus contratos de arrendamiento de aeronaves. Hasta convenció a Telmex y EDS, la compañía de servicios tecnológicos, para rebajar sus precios. En sus vuelos cambiaron carnes rojas por pollo y cenas calientes por botanas. A Aerococinas, la firma que surte la comida a las organizaciones de Cintra, entre otras, le “costó 30% de las ventas anuales y 40% de la plantilla laboral”, dice Jorge Rosado, gerente de Control de Calidad de la proveedora de alimentos.

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A las agencias de viaje tampoco les resultó agradable el recorte de las comisiones que cobran por boleto. Las reservaciones en línea y la instalación de locales propios de las grandes aerolíneas ayudaron a bajarlas de 5 a 1%. Pero las pequeñas firmas aún pagan hasta 12%, pese a que la tendencia mundial es tasa cero.

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Allegro buscó ahorros en Estados Unidos. A fines de mayo acordaría un pool de compras con cuatro charteras americanas para obtener descuentos en los aeropuertos de Houston, Dallas, Oakland y Salt Lake City, en los servicios de apoyo a tierra y en combustible. Con esto, la compañía mexicana hará una diferencia de $260,000 dólares anuales.

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La tijera también llegó a los salarios, que representan más de 30% de los costos totales de Aeroméxico y Mexicana. A los empleados se les exigió recortes en 2002 y un 10% adicional este año, tanto a los trabajadores sindicalizados como administrativos. Por la crisis mundial, los gremios se han visto conciliatorios. Los pilotos y empleados de tierra  acordaron recientemente con Mexicana un plan de reducción que incluye 178 despidos.

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Al cierre de esta edición faltaba todavía la respuesta de los sobrecargos a las dos grandes aerolíneas. “Si cedemos cambios en los contratos colectivos, tendrían que ser temporales”, dice Arturo Aragón, secretario general de la Asociación Sindical de Sobrecargos de Aviación (ASSA).

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El problema es que las concesiones temporales no permitirán a las aerolíneas del país competir en una industria en plena transformación. Para Barahona, de Aeroméxico, los contratos actuales entorpecen la productividad. Según el directivo, la ley establece que un piloto puede volar 90 horas mensuales, pero debido a las limitaciones contractuales sólo trabaja 60 horas; cuando se excede este límite hay que triplicar su pago. “Estoy dispuesto a pagar mejor, pero con un esquema que permita producir y competir mejor.”

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Sin brújula
Los ahorros en costos son sólo una parte de la ecuación negativa. La falta de una política especializada es responsable de la sobreoferta que ya está amenazando la supervivencia de las empresas.

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La Dirección General de Aeronáutica Civil admite 20% de exceso de asientos. La mayor competencia aún no ha limpiado los sobrantes. Sólo ha desatado una guerra de tarifas.

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“Somos más peleando por menos, sin ni siquiera estudios de mercado para justificar [ante la autoridad] la demanda de cada ruta”, dice Ignacio Steta Gándara, director general de Aeromar. Para el directivo, nadie sale a salvo de un enfrentamiento de precios: ni los pasajeros ni las corporaciones. “Si esto continúa nos seguiremos descapitalizando.”

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Mientras que la demanda en el mercado mexicano bajó 8% en 2002, Barahona afirma que los ingresos de las aerolíneas descendieron 25% por las rebajas en precios que han tenido que hacer.

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Esta situación ya dejó varias víctimas. De 1995 a la fecha han desaparecido 13 aerolíneas. Una de ellas, TAESA, dejó su marca en la historia por los $400 millones de dólares de deuda y la falta de mantenimiento a sus aeronaves. “Una vez que comenzaron a exigirle pagos en el extranjero, inició su quiebra; en México se la dejó endeudar por más de cinco años”, cuenta Alejandra Barroso, diputada federal del PRD y miembro de la Comisión de Transporte.

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La misma actitud parece tener el gobierno actual con Aerocalifornia y Aerolíneas Internacionales, quienes además de tener unas de las flotas más viejas le deben millones. “Eso nos quita competitividad porque es una especie de subsidio; la falta de orden regulatorio en el mercado mexicano lo está convirtiendo en el más desordenado del mundo”, dice el directivo de Aeroméxico.

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Por un lado, las autoridades dilatan cobros. Por otro, se otorgan rutas ya atendidas a las mismas deudoras que pueden volarlas a tarifas bajas de manera artificial. “El año pasado las dos grandes corporaciones debieron dejar ocho aviones en tierra por sobreoferta y al mismo tiempo, increíblemente, la autoridad permitió ocho nuevos vuelos nacionales en las mismas rutas operadas por competidores”, dice González, del sindicato de pilotos.

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El gobierno afirma que no puede tomar cartas en el asunto. Según éste, parte de las deudas se están resolviendo en sede judicial, con lo que no puede cobrarlas hasta un fallo definitivo que podría tardar años.

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Por otro lado, la ley no le permite regular ni tarifas ni rutas desde hace 20 años, cuando se optó por un esquema liberalizado. La autoridad aeronáutica tampoco tiene potestad para vigilar la salud financiera de las aerolíneas. “Si la empresa cumple con los requisitos debemos otorgar la aprobación de la ruta, tampoco vigilamos la situación financiera de la agrupación, eso es tarea de Hacienda”, dice Gilberto López Meyer, cabeza de la Dirección General de Aviación Civil (DGAC).

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La entidad aún no cuenta con herramientas para evitar finales como el de TAESA. Una empresa con delicada situación financiera no está impedida de operar hasta que ello se traduzca en una mala operación y mantenimiento de sus aviones. Cuando eso ocurra, tal vez sea tarde.

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Mediante el control de seguridad, la entidad  dice que puede proteger indirectamente al sector de la competencia desleal. “Llega un momento que para las empresas se encarece tanto modernizar un viejo avión que les conviene cambiar la flota”, comenta Meyer. Por las nuevas exigencias mexicanas en la  instalación de tecnología, las empresas deberán invertir $1.5 millones de dólares promedio por avión para 2005.

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Por lo pronto, el cobro de las nuevas deudas (desde 2002) podría facilitarse por la modificación de una palabra en la normativa. Desde el año pasado los pagos a Servicios a la Navegación en el Espacio Aéreo Mexicano (Seneam) son derechos, en lugar de aprovechamientos fiscales, con lo cual la entidad puede hasta suspender el servicio. Esta dependencia concentra más de 60% de viejas deudas con el gobierno federal y le corresponde casi 5% de los costos totales de las aerolíneas.

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Sin fecha definida, el gobierno también quiere establecer bandas tarifarias para cada ruta. “Esto evitaría ventas por debajo del costo sin dañar el marco general de liberalización económica”, dice Meyer, de la DGAC. La iniciativa debería estar a cargo del Ejecutivo o del Congreso, para incluir el cambio en la ley de aviación civil. Pero aún se desconoce si la gestión  actual podría llegar a aplicarla.

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¿Low cost o costo desleal?
La historia de la aviación mexicana dejó varios fantasmas. El más célebre es TAESA, que muchos reconocen como la empresa que aplicó mal su política de bajos costos para seguir sobreviviendo a costa de endeudarse. Las dos grandes aerolíneas hoy acusan a las pequeñas, más baratas, de lo mismo –vivir artificialmente por no pagar sus deudas– y desatar una guerra de tarifas vendiendo con precios sin sustento en sus costos.

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“En México podría ocurrir lo mismo que en Estados Unidos, donde los low-costs generan ingresos y estimulan el mercado en buenos y malos tiempos; los que venden por debajo de su costo eventualmente desaparecen”, advierte Robert Booth, presidente de Aviation Management Services (AMS), con sede en Miami.

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La clave para distinguir a las verdaderas compañías de low cost o de costos controlados es la visión empresarial. Por un lado, existen aerolíneas con una estrategia de corto plazo –precios bajos y deudas crecientes–; por otro, están las que aplican un modelo de costos bajos soportados por su estructura. Este esquema comenzó su auge con la actual crisis de la industria, pese a que existe desde los años 80 en Estados Unidos. JetBlue y Southwest, en la unión americana, EasyJet y Ryan, en Europa, y gol, en Brasil, son de las pocas aerolíneas que logran ganancias con tarifas bajas, la mitad de costos que una firma tradicional y vuelos directos.

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Tienen uniformidad de flota, no ofrecen comidas gratis ni entretenimiento en sus vuelos y venden por internet hasta 90% de sus boletos. Sólo esto último les ahorraría a las empresas mexicanas 13% del valor de boleto que deben dejar a intermediarios, al evitar las agencias y los sistemas globales de reservación, según las aerolíneas pequeñas.

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Evitan todo lo que ocasione pérdidas de ganancias, de pasajeros y desaprovechamiento de activos: eluden horarios pico, que generan más demoras, y aeropuertos congestionados y caros; esquivan contratos colectivos rígidos (sus costos laborales son 50% menores) y están dispuestas a desarrollar sinergias con otras empresas.

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En la última década, pasaron a ocupar de 15 a 55% de las rutas domésticas en Estados Unidos porque los pasajeros las demandan cada vez más. “Con crisis económicas recurrentes, son cada vez más los pasajeros sensibles al precio”, asevera Eduardo Laris Mac Gregor, director general de Azteca, la aerolínea mexicana que aplica este esquema.

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Para algunos especialistas el modelo de costos bajos tiene un potencial enorme en Latinoamérica. “Hoy menos de 10% de la población de la región [500 millones] utiliza el avión; la experiencia demostrará que líneas como gol se pueden imitar en otros mercados con fórmulas propias”, dice Booth, de la consultora ams.

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Sin embargo, otros descreen de tal auge. Consideran que este nicho no es suficientemente grande en la región como para lograr economías de escala. “Hubo aerolíneas regionales como National y Aerocontinente que lo intentaron, pero no resultó”, agrega Bárbara Angerstein, analista de la Casa de Bolsa Celfin, quien monitorea la industria en Sudamérica y las operaciones de Lan Chile en la región.

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El tiempo tendrá el fallo final. En México, aún no hay experiencia con el nuevo sistema de gestión. La única aerolínea que sigue detalladamente este manual es Azteca desde 2001, cuando inició sus operaciones. En un año pasó de 89,000 a 320,000 pasajeros dentro del país, con seis aviones. Gracias a la incorporación de otros dos bajará sus costos por debajo de $0.07 dólares por asiento/milla, cuando las empresas tradicionales superan $0.12 dólares.

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La clave para esta firma es volar a destinos poco explotados e incluso inaugurar nuevos, como Chihuahua-Albuquerque, Querétaro-Los Ángeles y México-Ottawa. Con este esquema, “queremos seguir sumando nuevos destinos en Estados Unidos y ganar 20% del mercado interno”, dice Mac Gregor.

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Pero el bajo costo no es para todos. De hecho, es saludable que coexistan las aerolíneas que siguen esta política con las tradicionales y las de business class. “Nunca seremos una low cost; por el tipo de servicio ejecutivo que tenemos necesitamos tarifas de hasta $0.25 dólares por asiento/milla”, dice Steta, de Aeromar. La empresa tiene terminal y estacionamiento propios, y permite que los pasajeros lleguen media hora antes de su vuelo.

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Menos, pero mejores
La combinación de sobreoferta y el auge del low cost llevará inevitablemente a la consolidación. “En mercados regionales esa es la tendencia, deja a las compañías más saludables”, opina Stuart Klaskin de KKC Aviation, con sede en Florida.

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El reto mayor lo sufren las grandes aerolíneas con estructuras de costos gigantescas y sin la flexibilidad para reaccionar como las pequeñas. Cuando sus competidoras extranjeras están reorganizando su negocio de forma permanente y hasta lanzado divisiones de bajo costo,  la mayoría de  las aerolíneas nacionales no está aplicando medidas radicales. “Aeroméxico y Mexicana deberían consolidarse; tiene muchas oportunidades de trabajar en tándem bajo el paraguas de Cintra”, considera Booth. Tal como ya lo ha hecho Alianza Summa en Colombia, el espejo de Cintra, que ya fusionó a tres aerolíneas (Avianca, Aces y Sam) que tenían pérdidas millonarias.

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Las pequeñas y medianas empresas ya están en ese camino optando por las sinergias que podrían llevar a posibles fusiones. Reunidas en la Asociación Mexicana de Aerolíneas,  Aviacsa, Azteca, Allegro, Aerolíneas Internacionales y Magnicharter quieren juntar volúmenes para comprar combustible, refaccionar sus aviones, capacitar al personal y comercializar vuelos.

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Algunos analistas del sector dicen que varias de ellas conversan con el fin de unificar operaciones en todas o en algunas rutas. Señalan a Allegro, Azteca, Aerocalifornia y Aerolíneas Internacionales. Sólo la primera admitió  “posibilidades de iniciar conversaciones con Azteca”.

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La línea de Monterrey también negocia con un fondo de inversión estadounidense para lograr recursos frescos. Esa empresa está vinculada a Pegasus, la tercera compañía de leasing mundial, dueña de la flota total de Allegro valuada en $135 millones de dólares. Por ahora, participa en un pool de compras, junto a otras cuatro aerolíneas de charters en Estados Unidos para lograr descuentos en aeropuertos y con expendedores de combustibles de ese país.

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Con sinergias, fusiones, quiebras o reestructuraciones profundas habrán intensos cambios a partir de este año. “Tenemos que replantearnos cómo estamos manejando la industria y rehacer la aviación nuevamente”, advierte Jorge Luis Moya, presidente de la Cámara Nacional de Aerotransportes (Canaero) y directivo del salvadoreño Grupo taca.

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La transformación de un modelo de negocios que lleva décadas está plagada de riesgos. Y demandará años. Pero no hacer nada será mucho peor.

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–Con la colaboración de Adriana Reyes.

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