Lánzate al riesgo del cambio

Hoy, para ganarle a la competencia, las empresas no ofrecen nuevos servicios, ni buscan más clientes ni usan tecnologías distintas. La creatividad se enfoca en innovar su modelo de negocios.
Mrinalini Reddy / Insead Knowledge

Cuando se lanzó Zipcar en el año 2000, la empresa estadounidense de renta de automóviles intentó algo diferente: remplazó el modelo tradicional de renta de coches por días, por rentas por hora, como una alternativa para viajes de corta distancia. Con esto lograría un precio por hora mucho más alto que su competencia, y hoy las ganancias anuales de la compañía están cercanas a los 200 millones de dólares (MDD).

Consideremos también el caso de una empresa proveedora de servicios, LiveOps, cuyo negocio es la gestión de agentes de servicio al cliente. En vez de emplear y capacitar a una gran cantidad de fuerza de trabajo en locaciones de bajo costo, como India, la empresa reunió a un grupo de trabajadores independientes, a quienes les permite laborar a distancia y les paga sólo por el tiempo que trabajan respondiendo llamadas. 

Lo que Zipcar y LiveOps comparten en sus logros no es algún avance extraordinario en su oferta de servicios, sino la innovación dentro de sus modelos de negocio y operativo, dicen Karan Girotra y Serguei Netessine, ambos profesores del INSEAD. Sus hallazgos se publican en el artículo ‘Cómo construir el riesgo dentro de su modelo de negocio', en la edición de mayo de Harvard Business Review.

Estas empresas se diferenciaron de sus competidores al innovar en sus modelos de negocio, en vez de enfocarse exclusivamente en la innovación de productos y tecnología. Ofrecieron servicios existentes a clientes ya existentes empleando tecnologías existentes, pero empleando un modelo operativo distinto.

"Hay creatividad en la invención de nuevos productos y también hay creatividad en la generación de nuevos modelos de negocio", dice Girotra, profesor asistente del Departamento de Tecnología y Gestión de Operaciones. "Se pueden inventar nuevos productos, pero para realmente tener conciencia de su valor, es importante organizar y crear el modelo de negocio correcto en torno a ellos".

Dos compañías populares hicieron exactamente eso. El distribuidor de ropa Zara ideó una cadena de abastecimiento extremadamente veloz para ofrecer nuevas líneas de ropa cada dos o cuatro semanas, permitiendo a la empresa mantenerse al corriente de la evolución en las preferencias cambiantes del consumidor. Del mismo modo,  Apple, la superestrella de la tecnología, creó un ecosistema que incluye no sólo la innovación en tecnología y productos, sino también una serie de servicios complementarios de software.

Combatir el riesgo

Pero el desafío con la innovación en el modelo de negocio es identificar dónde y cómo se pueden hacer los cambios. Con mucha frecuencia, las empresas se enfocan en tres variables -ingresos, costos y utilización de recursos-, explican los profesores, pero ignoran completamente los riesgos de negocio relacionados con estas variables. Éstos podrían abarcar el riesgo vinculado a la demanda, a la oferta, tecnología, calidad, utilización de activos y muchos más. La gestión de estos riesgos y la reevaluación de los modelos tradicionales puede revitalizar las empresas, afirman los académicos.

"Todos los modelos de negocio tienen en sí algún tipo de riesgo inherente", dice Girotra. "Lo que estamos recomendando es un cambio en la manera en que su modelo de negocio aborda esos riesgos". Además, el cambio también puede revelar oportunidades insospechadas para crear valor, agrega.

Las empresas pueden ocasionar este enfoque centrado en el riesgo primero evaluando toda su cadena de abastecimiento, incluyendo en ella a sus compradores y vendedores, para identificar y finalmente reducir los riesgos asociados. En otras palabras, ¿en qué parte de la cadena existen riesgos vinculados con la creación, el abastecimiento y el consumo de productos y servicios? "En mi experiencia, las empresas rara vez hacen esto", comenta Netessine, profesor de Gestión de Tecnología y Gestión de Operaciones. "Se enfocan más en pensar en cómo reducir costos que en pensar en el tipo de riesgo que conlleva la reducción de costos".

Los académicos ofrecen algunas técnicas para reducir las variables de riesgo. Una manera es acelerar el proceso de producción, explican, pero esto podría implicar un cambio en las operaciones. El vigoroso ciclo de producción de Zara desafió la ortodoxia de la cadena de abastecimiento y demostró que el riesgo de la gestión de la demanda superaba los costos de transporte y los gastos más altos de mano de obra. "Lo que probablemente no pensaron muchos distribuidores tradicionales de ropa era el incremento en su exposición al riesgo al (subcontratar en países con mano de obra de bajo costo)," dice Netessine. "De repente tienen que pensar con mucha antelación sobre qué van a producir, cuánto van a producir, dónde van a producir, y una vez que han tomado una decisión, es muy difícil revertirla, ya que lleva tiempo transportar los productos".

Otro enfoque se basa en cambiar la exposición al riesgo al cambiar los contratos con otras partes interesadas: empleados, abastecedores y clientes. En el caso de LiveOps, por ejemplo, el cambio de las condiciones laborales de los empleados de permanentes a independientes transformó el perfil de riesgo de la empresa en la cual el personal soporta el riesgo de infrautilización entre los periodos de inactividad de los centros de atención al cliente. Los empleados se mostraron deseosos de asumirlo a cambio de poder organizar su propio horario y de trabajar desde sus hogares.

Para cuando es imposible reducir radicalmente los ciclos de producción o alterar los acuerdos contractuales dentro de la cadena de valor, los profesores ofrecen otra técnica que mejora la calidad de la información empleada. MyFab -un distribuidor de muebles a través de internet- usa un catálogo de diseño para obtener retroalimentación de sus clientes sobre el diseño de sus muebles; se producen sólo los modelos más populares y se envían directamente a los compradores reduciendo así su exposición al exceso y a la falta de inventario.

Ventaja competitiva

Las estrategias antes mencionadas pueden provocar efectos no deseados si no se toman en cuenta los nuevos riesgos generados, advierten los académicos. Para LiveOps, surgió un nuevo riesgo de responsabilidad al emplear agentes y contratistas independientes. A su vez, la empresa mitigó este riesgo de información monitoreando el desempeño de los agentes y dirigiendo las llamadas, en primera instancia, a los de mejor desempeño.

En estas situaciones, la capacidad para gestionar el nuevo riesgo puede transformarse en una ventaja competitiva para las compañías. "El riesgo no siempre es malo", dice Netessine. "Lo que usted podría hacer es tomar más riesgo y eso es algo que pocos gerentes consideran". En el negocio de renta de automóviles, el factor clave de riesgo es la infrautilización de activos fijos -los coches-. Las empresas tradicionales rentan por día, aun cuando el cliente necesite el vehículo sólo por unas horas. Zipcar desafió los estándares de la industria con sus precios por hora y comprobó que sus ingresos superaron los costos de mantener una gran flota de coches y de establecer numerosos lugares para recoger y dejar los automóviles.

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Si hubiera una única ventaja para motivar la innovación enfocada en el riesgo en los modelos de negocio sería que es significativamente más predecible y que no requiere de altos gastos de investigación y desarrollo, señalan los profesores. Puede abordarse de manera sistemática, y con poco gasto, aseguran, y pueden realizarse estimaciones relativamente claras y confiables de los potenciales costos y beneficios que se generarán. Además, no se necesita excesiva experimentación o la realización de prototipos para identificar las innovaciones más poderosas.

Netessine cita el ejemplo de su Rusia natal donde el gobierno ha hecho esfuerzos por impulsar la economía con grandes cantidades de dinero destinadas a lograr avances en la innovación tecnológica y en especial en nanotecnología. "Mi preocupación es que la mayor parte de la economía rusa no tiene nada que ver con la nanotecnología", agrega. "Llevaría 10, 15 o 20 años comercializar en una industria que empieza a prosperar como la de la nanotecnología", agrega. "La mayoría de los modelos de negocio (en Rusia) son ineficientes o inefectivos. Con los modelos innovadores de negocio no hay que gastar dinero en innovación y, al mismo tiempo, los resultados se ven mucho más rápidamente".

PREGUNTAS CLAVE
En un mundo tan interconectado, los empresarios y directivos tienen que ver más allá de los niveles del producto y el proceso, y centrarse en su modelo de negocio y en las formas de innovarlo. Para lograrlo, deben plantearse las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el Cobjetivo del nuevo modelo de negocio? En otras palabras, ¿qué necesidades percibidas se podrían satisfacer a través del diseño de un nuevo sistema de actividades?
2. ¿Qué nuevas actividades son necesarias para satisfacer las necesidades percibidas? (Contenido del modelo de negocio.)
3. ¿Cómo podrían esas actividades estar relacionadas entre sí de formas novedosas? (Estructura del modelo de negocio.)
4. ¿Quién debería realizar cada una de las actividades que forman parte del modelo de negocio (por ejemplo, la empresa focal o un socio), y qué disposiciones novedosas en materia de gestión podrían habilitar esa estructura? (Forma de gestión del modelo de negocio.)
5. ¿Cómo se crea el valor a través del nuevo modelo de negocio para cada uno de las partes involucradas?
6. ¿Qué modelo de ingresos de la empresa focal permitirá a la compañía apropiarse de parte del valor creado a partir del nuevo modelo de negocio?
FENTE: ‘Business Model InnAvation: Creating Value In Times Of Change’, de Universia ABusiness Review, 2009.
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