Los amos de la hipoteca
La oficina de Víctor Manuel Requejo tiene una excelente vista de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Allí el director general de Hipotecaria Nacional preparó en 1999 la primera emisión de papel de deuda que hizo una sociedad financiera de objeto limitado (Sofol). Allí, la compañía emitirá acciones cuando las condiciones del mercado lo permitan, según comentan sus socios. Todo sea por diversificar sus fuentes de fondeo.
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Hoy, a nueve años de distancia de su fundación, la firma ocupa los ocho pisos del edificio en la Zona Rosa del Distrito Federal que Requejo solicitó al presidente del Consejo de Administración, Marcos Katz, y a su socio, Justino Hirschhorn. La empresa tuvo ventas en 2002 por $875 millones de pesos, con un resultado neto de $365.7 millones. Su utilidad en el primer trimestre del año creció 18% respecto al año previo, con un retorno de la inversión de 34%.
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En este tiempo ha otorgado 84,000 créditos. Al igual que su principal competidora, Hipotecaria Su Casita, supera con creces los 15,000 que ha dado la banca para adquisición de vivienda desde 1994. La empresa no ha dejado de emitir deuda y contratar créditos bancarios para reducir su exposición a la Sociedad Hipotecaria Federal (SHF), la banca de desarrollo de fomento a la vivienda. Pese a su activismo en pedir prestado, en septiembre y octubre de este año las calificadoras de deuda Moody’s de México, Standard & Poor’s y Fitch Ratings elevaron sus calificaciones.
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De 1996 a 2003, 16 Sofol hipotecarias han acaparado de crédito a la vivienda, tanto para construcción como para adquisición. Hoy reúnen 95% del nicho de interés social. Su negocio consiste en poner al alcance de las personas el dinero que el gobierno federal asigna a los organismos del sector, que antes no tenían forma de salir al mercado.
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Cuando nació Hipotecaria Nacional, Requejo llevaba consigo una buena idea y 32 años de trabajo en el hoy desaparecido Banco del Atlántico. Presentó a sus socios un esquema basado en un nuevo tipo de instituciones nacidas en 1993 a raíz de las negociaciones con Estados Unidos por el Tratado de Libre Comercio; a Hirschhorn le tomó 15 minutos decidirse a entrar; Marcos Katz, ex presidente de Aeromar, supo ver una buena idea: “Le tuvimos la confianza para arrancar, aunque al año siguiente México vivió el peor momento de su historia económica”.
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La inversión inicial fue de $9 millones de pesos. Hoy su capital contable supera $1,100 millones y crece conforme lo hace su mercado. Su desarrollo hace bueno el lema que preside la sala de consejo: “Este mes fue muy bueno, pero no tanto como el que sigue.”
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En 1996 la empresa otorgó 393 créditos; hasta junio lideraba el mercado con 84,570 préstamos individuales y 55,000 puente a los constructores. De éstos, 25% se ejercen en su principal zona de influencia: el Estado de México y el Distrito Federal. La organización pretende ubicarse en las principales ciudades del territorio nacional y contar al final de 2003 con 80 sucursales a lo largo del país.
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Su situación financiera es sólida, con apenas 1.2% de cartera vencida. Pero su principal debilidad, común a todas las Sofol, es la concentración de sus fuentes de fondeo. “Ha estado trabajando en reducir esta exposición y recientemente ha intensificado sus esfuerzos”, dice Rafael Urquía, de Banamex. Como todas las sociedades hipotecarias de su tipo depende de la SHF para su mejora comercial.
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Pese a estos riesgos, la existencia de un creciente mercado de vivienda popular en México le permitirá mantener el giro central de negocio, considera Moody’s.
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Respuesta inmediata
La banca ha empezado a dar líneas de crédito a constructores, pero, según Requejo, tiene un pequeño problema en su estructura: tarda hasta seis meses en aprobarlos; Hipotecaria Nacional se jacta de que autoriza los fondos de este tipo de un día a otro, si todo está en regla. “El éxito con nuestros clientes promotores se debe a que los atendemos en el lugar que nos piden y no van en nuestra búsqueda”, asegura el directivo.
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El ex banquero también sabe reconocer terrenos donde no puede competir: “No contamos con mecanismos de captación tan baratos como tiene la banca comercial.” De hecho éste es su mayor desafío a largo plazo. Ser una empresa especializada en crédito hipotecario le da muchas ventajas en esta etapa, afirma Rafael Urquía, analista de Banamex, “pero los bancos ya regresan, y entonces veremos qué dice el mercado”.
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La firma procura que el crédito puente se otorgue rápido al constructor, que tenga sus estimaciones al día –los pagos se hacen conforme avanza la obra– y, por último, que cuando tenga la casa terminada ya se esté escriturando. “Esta es la cadena que hace a nuestra empresa exitosa”, asevera Justino Hirschhorn.
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El 70% de los activos de la compañía son préstamos individuales, que constituyen el gran flujo de efectivo que le permite tener perspectivas de largo plazo y despreocuparse un poco por tener que cubrir sus costos de operación.
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En la medida en que crece el volumen de hipotecas administradas la firma tiene mayor capacidad para controlar los gastos: “Esto, de la mano con el crecimiento, hace que los ingresos aumenten, se fortalezca el capital y la empresa se vuelva rentable. Se da un efecto como en las economías de escala”, explica René Ibarra Miranda, analista de Fitch Ratings.
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Los créditos puentes dan a la organización la materia prima para originar los créditos individuales. “Esto es un circulo perfecto de generación de riqueza”, añade.
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Uno de los puntos más eficaces de Hipotecaria Nacional es su estructura de cobro. Su política se basa en una premisa: la gente está obligada a pagar, pero la firma está más obligada a cobrar. El 85% de sus clientes paga puntualmente. Al 15% restante se le cobra primero telefónicamente; después, una de las 240 personas que la empresa destina a las visitas personales –la cuarta parte de su plantilla laboral– va a ver al moroso a su trabajo o domicilio. “Esta cobranza exhaustiva es también el éxito de las Sofol”, asevera Requejo.
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Existe en la agrupación un completo control sobre los pagos, debido a que tiene conexión a los sistemas de los bancos y su centro de cómputo recibe toda la información. Cuando el asunto lo requiere, hasta el director general entra a hacer labores de recaudación.
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Desarrollar esta estructura le tomó a Hipotecaria Nacional un par de años después de su fundación; desde entonces las condiciones del mercado la han obligado a afinar su maquinaria de trabajo. En 2002 invirtieron $1.62 millones de dólares para hacer más eficiente la administración de los miles de créditos y conectar su creciente número de sucursales en el país.
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Malos comienzos
El camino no fue fácil. Las 11 personas que trabajaban en 1994 en la naciente compañía vieron cómo la inversión hecha días antes perdió la mitad de su valor luego de la devaluación propiciada por el error de diciembre. Una de las primeras iniciativas fue despedir a casi 40% de su personal: cuatro personas.
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Los siete que continuaron adelante supieron rehacerse bajo la lógica militar de que cuando hay bajas es momento de retirarse y reorganizar fuerzas para después reanudar la batalla. Katz ha aportado la visión de negocio; pausadamente reflexiona al respecto: “Lo peor que puede hacer un empresario es lanzarse con todo cuando hay abundancia o retirarse cuando hay crisis. Aquí esa política no aplica.”
En Hipotecaria Nacional previeron que en aquel momento crítico el mercado que más perdería sería el de artículos de lujo, no así la demanda de vivienda. Aceptaron financiar su construcción y posterior venta mediante la individualización de créditos hipotecarios. En tanto, la banca comercial se ocupaba en mejorar sus propios niveles de capitalización; algunas instituciones fueron intervenidas y otras fueron fusionadas, lo que propició un adelgazamiento e integración que demandó toda la atención por parte de las administraciones de las entidades. La consecuencia fue que el mercado hipotecario pertenece hoy a las Sofol; de este pastel, 26% corresponde a Hipotecaria Nacional. Requejo estima que las Sofol hipotecarias en su conjunto otorgarán este año cuatro veces más préstamos que aquéllas.
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Hipotecaria Nacional nació, paradójicamente, con el objetivo original de financiar la construcción de vivienda media y residencial. Los avatares económicos propiciaron ajustes estratégicos: al no encontrar el fondeo para llevar a cabo su plan inicial, concentró sus esfuerzos en el nicho de interés social, donde hay fondos públicos disponibles. La banca no tiene siquiera la intención de entrar en él, lo que prácticamente deja el campo libre a las 16 Sofol especializadas. A los bancos les interesa financiar solamente de tipo medio y residencial, para clientes con ingresos mayores a 15 salarios mínimos; en este terreno se dará la principal batalla por el mercado. También les interesa financiar la construcción, pero sólo la que hacen empresas medianas y grandes.
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¿A la Bolsa?
Para 2006, Hipotecaria Nacional desea financiar 15% de la vivienda que se construya en México –esto es, 100,000 casas–, por lo buscará diversificar sus fuentes de fondeo. Hoy apoya al 9.1%.
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Tras las colocaciones de certificados bursátiles hechas este año, viene otra “muy grande”, a finales de 2003 o principios de 2004, confía Requejo. El Consejo de Administración tienen planes de cotizar en la BMV y, con la ayuda de algunos bancos, en el mercado bursátil estadounidense. Hirschhorn no quiso revelar nombres, montos ni fechas, pero antes de lanzarse a esta aventura evaluará cuidadosamente las condiciones en que se hará el movimiento.
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Con la preocupación lógica de abaratar y diversificar los costos de fondeo, la empresa está pensando en transformarse en banco, anuncia Marcos Katz. A finales de octubre espera tener en sus manos un estudio que indicará cuáles son las ventajas y desventajas de esta jugada.
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La otra opción consiste en ampliar su abanico de operaciones. Las autoridades financieras de México preparan un proyecto para convertir a las Sofol en sociedades de objeto múltiple. Esto les daría la posibilidad de ampliar el número de servicios financieros que ofrecen a su clientela. Sería un punto intermedio entre su actual condición y ser instituciones bancarias, por lo que estarían limitadas para captar recursos del público.
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El jardín más bonito
México construye más viviendas que todos los países de América Latina en conjunto. Requejo, Katz y Hirschhorn han recibido invitaciones para financiar casas habitación en otras latitudes, pero piensan que “todavía hay mucho por hacer aquí”.
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El país tiene un déficit cercano a seis millones de casas, pero no hay ni las reservas territoriales ni los recursos financieros para construirlas ni comprarlas. Por si fuera poco, la mayor demanda proviene de la población que gana entre uno y dos salarios mínimos, que no está en condiciones de adquirir un inmueble y, para que lo haga, es necesario subsidiarla. La ayuda del gobierno federal tendría que pasar forzosamente por finanzas sanas, lo cual no es el caso actualmente.
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Ante tal situación, Requejo conjetura que los esfuerzos gubernamental y empresarial continuarán más allá del presente sexenio y que las Sofol tendrán un papel importante que cumplir en este vasto campo.
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Katz enfatiza que la necesidad de crédito en México es demasiado grande como para ir a otros países. “¿Por qué buscar el pasto del vecino si nuestro jardín es más verde?”