Los cuatro escesos de los emprendedores

¿Por qué los fundadores de una compañía suelen fracasar cuando asumen roles directivos?
John Hamm*

Quienes ponen en marcha un negocio o proyecto, normalmente se desinflan una vez que la empresa se consolida. De hecho, casos como el de Bill Gates, Steve Jobs y Michael Dell pueden calificarse como extraordinarios. Casi todos los emprendedores muestran su incapacidad para pasar a la modalidad de ejecutivo mucho antes de lo que supondría la mayoría de la gente. Inclusive se da por hecho que la personalidad empresaria y la directiva rara vez convergen.

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Las escuelas de negocios no pueden enseñar a los estudiantes a tratar objetivamente con las personas, a pensar de manera estratégica, a fomentar la lealtad dentro de una fuerza de trabajo diversa, ni a impresionar a los clientes y los inversionistas. Estas capacidades derivan de la experiencia. Casi todos los nuevos CEOS se apoyan en lo que les ha funcionado bien en un inicio, aun cuando tales enfoques no se ajusten posteriormente. No son conscientes de que al mantenerse fieles a sus actuales fortalezas y hábitos, corren el riesgo de crear organizaciones disfuncionales. De hecho, pueden resultar fatales para su carrera.

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Los últimos años he trabajado de cerca con más de 100 emprendedores y los he visto luchar por adaptarse a medida que sus firmas crecían. Lo más frecuente es que caigan en alguno de los cuatro excesos que aquí se presentan. Son costumbres que funcionan para líderes de unidades de negocio o compañías pequeñas, pero que se vuelven debilidad cuando se trata de administrar agrupaciones más grandes, que tienen diversas necesidades, departamentos, prioridades y clientelas.

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Las siguientes historias tratan sobre CEOS (todos figuran con seudónimo) de corporaciones tecnológicas en etapa de arranque. La falta de burocracia de éstas, su mínimo tiempo para desarrollo de productos, las intensas relaciones y su vulnerabilidad a los resultados financieros las vuelven magníficos ejemplos.

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Decidirse a cambiar
Combatir los excesos en lealtad a los compañeros, orientación hacia la tarea, interés exclusivo y trabajo en aislamiento hará posible que el fundador prospere en el largo plazo. Para esto debe buscar asesoría externa: la retroalimentación de un miembro de la junta directiva, de un entrenador, un mentor o un facilitador. Casi siempre, los empresarios que crecen y se transforman en líderes prosperan porque están abiertos al aprendizaje. Quieren ser moldeados por nuevas experiencias y mejorarse. De hecho, lo hacen indistintamente de sus antecedentes, habilidad y talento. Progresan porque dan pasos deliberados para confrontar sus limitaciones y convertirse en los líderes que sus organizaciones necesitan.

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*John Hamm es socio y capacitador de Redpoint Ventures en Menlo Park, California. Es ex ceo de Whistle Communications, una firma tecnológica adquirida por IBM en 1999. La traducción es de Julio Galindo U.
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