Los mil rostros de Gillette

¿Qué tienen en común un rastrillo, una pluma fuente, un cepillo dental, un batería y un desodora
Antonio Mustarós

A primera vista parece descabellado que una empresa maneje artículos tan - disímbolos como las cafeteras eléctricas y la espuma para afeitar, a menos - que esta última fuera comestible y pudiera utilizarse también en la - preparación de café capuchino.

- Pero lo cierto es que se vuelve congruente cuando lo avala una compañía - con casi 100 años de existencia, ventas anuales de $10,000 millones de - dólares y presencia en más de 200 países.

- Para muchos, resulta sorprendente conocer las divisiones y empresas - pertenecientes a Gillette: la línea de rastrillos y hojas de afeitar; - baterías Duracell; cuidado oral (cepillos y enjuagues Oral B y Pro); - cuidado personal (desodorantes, preparaciones para afeitar, champús y - fragancias); artículos de escritura (las plumas Parker, Waterman - y Paper Mate) y electrodomésticos (Braun).

- Milton Correa Henrique, presidente y director general de Gillette de - México, señala que su organización es líder en las tres primeras - categorías, pero también busca serlo en artículos de cuidado personal: “El - mercado mexicano posee una característica peculiar: es uno de los pocos que - tiene a todos los competidores internacionales en cualquier giro.”

- Es cierto: la competencia de Gillette en cuidado personal son Procter & - Gamble y Unilever; en rastrillos, Shick y Bic; en cuidado oral, Colgate; en - baterías, Energizer y Eveready; y en artículos de escritura, Cross y - Sheaffer.

- El directivo brasileño establece que Gillette de México es una de las 10 - mayores filiales del corporativo a escala mundial. “Aquí no se producen - todos los artículos porque no se justifica elaborarlos en un mismo lugar. - Debido a la globalización, es importante la producción especializada. - México está entre nuestras cinco mejores fábricas. En el área de - rastrillos elaboramos casi todas las variedades, exportamos directamente a 30 - países y cubrimos indirectamente a otros 25 mediante la reexportación. Por - ahora importamos 60% de los productos de cuidado personal.”

- Gillette se plantea como objetivo competir en mercados donde puede aportar - tecnología y recursos para desarrollar productos que satisfagan al - consumidor. Se ha centrado en artículos de consumo, con los que pretende - crear una ventaja competitiva fundamentada en su misión y valores. “La - compañía posee un gran sentido ético”, proclama el directivo.

- El propósito general de esta empresa es obtener el liderazgo dentro de - todas las categorías en las que opera, aunque la meta inmediata es posicionar - a Satin Care, una nueva línea femenina de cuidado personal - (humectantes, desodorantes, fragancias, máquinas y preparaciones para - afeitar). “Son productos desarrollados con la más alta tecnología que - seguramente serán todo un éxito”, confía Correa.

- Pero de Gillette no suele decirse gran cosa en los medios. Los consumidores - ubican a la empresa, pero no saben de ella más allá de lo que presenta en - anaquel. Suele ser, para decirlo pronto, una compañía más bien discreta en - cuanto a sus modos de trabajar. “Gillette siempre ha adoptado un bajo perfil - en relación con los medios –explica Correa–, establecemos contacto cuando - nos lo solicitan. A pesar de que no tenemos una actividad constante con ellos, - nunca nos hemos negado a hablar. Nuestra compañía no figura demasiado, pero - nuestros productos sí. Es una postura, no un misterio ni una política, es - parte de nuestra cultura. Le damos una importancia extrema a la comunicación - interna, por lo que tenemos un departamento especializado dentro del área de - recursos humanos, y ahora en la parte externa contamos con el apoyo de una - agencia de relaciones públicas.”

- Sin embargo, a pesar de esta explicación, no deja de parecer extraño que - una empresa de este tamaño haya vivido alejada de la comunicación externa. - Felipe Ríos, director de Mercadotecnia de Gillette de México, coincide con - Correa y sostiene que no se trata de una política: “Ha sido fundamentado - por un simple desconocimiento de las relaciones públicas como herramienta de - comunicación. Pero hemos iniciado una nueva época en la interacción con los - medios: a escala nacional e internacional se empezará a escuchar más acerca - de la organización.”

- Esta incomunicación no ha impedido que desde hace varios años la - organización participe en el patrocinio de acontecimientos deportivos a - través de la Cabalgata Deportiva Gillette y ahora con Gillette - Series, programas de televisión especializados en este rubro. “Tenemos - gran identificación con el deporte –dice Correa–. Es una manera de que - muchos de nuestros productos estén emparentados con la percepción de alto - desempeño, como los desodorantes enfocados al estilo de vida activo.”

- Desde 1970, Gillette es patrocinador del Mundial de Futbol y, por ello, - realiza diferentes actividades en los países relacionados con él. Según sus - directivos, la fiesta futbolera global es un excelente medio para consolidar - sus marcas.

- Sin embargo, en contraposición a ciertos conceptos publicitarios que - consideran a las campañas de marca (en este caso, Gillette) como la - mejor estrategia para compañías tan diversificadas, la empresa se enfoca - únicamente en divulgar los atributos de sus productos. “No creemos en las - campañas de marca –explica el director general–. Tenemos algunos - productos considerados como altamente sofisticados y otros de bajo costo, - todos ellos dirigidos a segmentos de mercado específicos. Concentramos los - esfuerzos en mostrar su calidad y así persuadir al consumidor de que compra - algo mejor a un precio justo.”

- - RASURADA MEXICANA
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Según sus ejecutivos, la filial mexicana de Gillette es una empresa - totalmente independiente. Ella misma toma gran parte de las decisiones que le - incumben, aunque forme parte de la estrategia global de la corporación. - Después de la filial brasileña, México ocupa el segundo lugar en América - Latina. “Se trata de mercados distintos –apunta Correa–. El brasileño - tiene mayor volumen, pero el mexicano es más complejo y competitivo, aquí - están presentes la mayoría de las grandes multinacionales, cadenas - comerciales y supermercados.”

- Las adquisiciones realizadas en los últimos años (Duracell, Parker, Oral - B) están dentro de la estrategia de crecimiento de esta compañía, - sustentada en una política de diversificación que, por lo que cuentan, se - intensificará en los tiempos venideros. ¿El objetivo? Establecer sinergias - entre productos disímbolos. Duracell, por ejemplo, mantiene sinergias - naturales con Gillette. “Tienen canales de distribución muy similares y - enormes posibilidades de desarrollo tecnológico en un mercado cuya expansión - es irrefrenable”, dice el directivo. La casa matriz, situada en Boston, - analiza además nuevas operaciones en los sectores que pueden compartir esas - coincidencias operativas y mercadotécnicas.

- El volumen de producción de Gillette de México es difícil de - cuantificar. Sólo de pilas fabrica 250 millones de unidades, al año. En - ventas totales, el año pasado facturó $300 millones de dólares. Tan sólo - en los últimos cuatro años el valor de sus exportaciones se ha multiplicado - por 15 y hoy asciende a $60 millones de dólares al año, un incremento - inherente a la devaluación del peso en 1994.

- En el mundo, el consorcio se divide en distintos grupos de compañías: - Braun, Oral B y Pro son parte de lo que ellos llaman “el grupo diversificado”, - mientras otro se especializa en los mercados norteamericano y europeo. El - resto, incluido México, es parte de lo que denominan “el grupo - internacional”.

- Esta organización confía en la producción globalizada, con - especialización local; por citar un caso, desde Canadá hasta Panamá todos - los rastrillos Atra y Track II son mexicanos. Además, exporta - rasuradoras desechables a Asia y África.

- Pero la importancia de la operación mexicana no se detiene ahí: es el - único país latinoamericano que tiene una fábrica de Duracell, por lo cual - es el proveedor de baterías para toda la región. Por otro lado, 80% de la - producción de la empresa Braun, especializada en electrodomésticos, es - enviada a Estados Unidos.

- “Siempre hemos tenido una visión orientada a durar en el país. Las - crisis inmediatas no hacen mella en nuestras decisiones importantes. Gillette - vino a México en los 40 y desde entonces ha invertido mucho: más de $100 - millones de dólares en los últimos cuatro años. Eso demuestra que tenemos - un negocio permanente y de largo plazo. Esta compañía nos sobrevivirá a - todos los que aquí trabajamos”, comenta el directivo, quien reconoce no - obstante que la situación actual del mercado mexicano no brinda muchas - oportunidades de expansión y obtención de utilidades.

- En otro orden, Correa dice que una empresa “es la gente que la conforma, - por tanto, debe comprometerse con el desarrollo de sus empleados”. Fiel a - esta línea, Gillette invierte significativamente en la capacitación de su - personal –cerca de 2,000 empleados en México y 44,000 en el mundo–, - además de que propicia la movilización de su gente. Por ello es bastante - frecuente encontrar mexicanos en cualquier subsidiaria del mundo. “El - desarrollo profesional de los empleados es prioritario. Nuestros planes de - crecimiento son muy agresivos, porque sólo si crece la gente crecerá la - empresa. Así como las compañías deben ser globalizadas, los ejecutivos - también, y la forma de hacerlo es que conozcan nuevas culturas y mercados.”

- - ANTE TODO, SINERGIAS
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Otra de las prioridades del corporativo radica en el desarrollo de - productos, por lo que cuenta con un área de investigación y desarrollo de - nuevos artículos y sistemas de producción. “Si existen empresas con el - suficiente potencial y las características que buscamos, las adquirimos y - luego tratamos de establecer sinergias con nuestros canales de distribución”, - explica Correa.

- Esta lógica también funciona en sentido inverso. Jafra Cosmetics, la - empresa de venta directa que formaba parte del grupo diversificado de - Gillette, está a punto de ser vendida a un tercero: no había sinergia con - las demás subsidiarias ni, sobre todo, con los canales de distribución, - aspecto trascendental para el corporativo.

- Para no dejar vacío el hueco de cuidado personal femenino, se creó la - línea Satin Care. Adicionalmente, Gillette acaba de lanzar en Estados - Unidos un nuevo sistema de afeitar, para el cual invirtió $750 millones de - dólares. Este año lo hará en México junto con unas nuevas pilas Duracell, - especiales para productos de alto drenaje que exigen gran poder eléctrico.

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- Según Correa, la estrategia de Gillette es seguir invirtiendo en países - con potencial de crecimiento. “Siempre miramos hacia adelante. Sabemos que - las dificultades de este país son pasajeras y que nuestra operación está - por encima de los problemas actuales. Somos una empresa orientada a satisfacer - las necesidades del consumidor ofreciéndole productos tecnológicamente - avanzados y dentro de ello perseguimos la asociación con el comercio en - general y nuestros clientes, con quienes perseguimos como objetivo primordial - convertirnos en socios: vender productos es un negocio para nosotros, pero - comprarlos también debe serlo para ellos”.

- Los resultados obtenidos por Gillette darían la razón a sus estrategias y - tácticas de comercialización. Y, aunque algunos flancos no están del todo - terminados, es menester señalar que la directiva trabaja sobre ello, - revisando y haciendo ajustes. Será cuestión de buscar las cuchillas - adecuadas para que las continuas y necesarias rasuradas no traigan consigo - cortes indeseables.

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