Los nuevos amos de la Coca-Cola

FEMSA se convierte en la mayor embotelladora del mundo fuera de Estados Unidos y está segura de que
Roberto Morán

Cada media hora sale de la nueva embotelladora de Coca-Cola en Toluca un camión de doble remolque con 64 tarimas para apilar cajas de refresco. Es más del doble de lo que transporta uno normal y apenas un ejemplo de la capacidad de producción de las grandes empresas fabricantes de estas bebidas. La planta de Toluca, propiedad de Coca-Cola FEMSA, puede producir 600,000 cajas diarias o 14 millones de refrescos al día, suficientes para apagar el apetito que por esta marca tiene el Estado de  México completo. Y eso de momento, porque el plan es aumentar su capacidad de ocho a 12 líneas de producción, para convertirla en la nave embotelladora más grande del planeta, superando a una fábrica de Sao Paulo.

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Con instalaciones de este calibre, los grandes embotelladores del refresco tienen menores costos que sus colegas pequeños. Será lógico, dice José Antonio Fernández, presidente de Fomento Económico Mexicano (FEMSA) –la compañía propietaria de Coca-Cola FEMSA–, que las empresas que atienden territorios más reducidos terminen por aliarse entre ellas o absorbidas por las de mayor tamaño. El último movimiento de su compañía es el mejor ejemplo de lo que está sucediendo en la fabricación de refrescos: la consolidación. Como anunció en diciembre, la organización está lista para comprar Panamco, la segunda firma más grande del mundo en el nicho  y la mayor fuera de Estados Unidos, lo que implicará un desembolso de $3,600 millones de dólares en efectivo y acciones. Ya combinadas ambas empresas, producirán una de cada tres Coca-Colas que se consuman en América Latina y la mitad de las de México. Si todo sale según lo planean Fernández y su equipo, la operación se concretará en abril.

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Coca-Cola FEMSA, subsidiaria de la regiomontana FEMSA, la firma que empezó como Cervecería Cuauhtémoc, se está metiendo con esta adquisición en terrenos algo pantanosos. Panamco, que nació como Grupo Azteca en 1941, ya era desde 1997 la segunda embotelladora más grande del mundo, luego de adquirir a la venezolana Coca-Cola Hit en $1,100 millones de dólares. En aquellos años, sus directivos decían a Expansión que les tomaría cinco consolidarse y afianzarse en el mercado. Terminaron por ser absorbidos, agobiados por una deuda de más de $800 millones de dólares y golpeados por la inestabilidad económica en varios de sus mercados. ¿Por qué está tan segura la compañía neoleonense de que podrá con este trago? Federico Reyes, su director de Finanzas, explica que se trata de dos historias muy diferentes.

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Desde hace tres años, Coca-Cola FEMSA había tomado la decisión de no dar dividendos a sus accionistas con “su  gran generación de efectivo –dice Reyes– porque sabía que tenía la posibilidad de hacer una adquisición de este tamaño. Se preparó con una alcancía de efectivo muy grande y una capacidad de generación de utilidades anuales tremenda. Eso permitió hacer una transacción de esta magnitud y conservar el grado de inversión [de algunas agencias calificadoras internacionales].” En cambio, agrega el directivo, “Panamco venía de otro camino, un nivel de apalancamiento alto, una generación de flujos baja, trataban de reducir su deuda, pero sus operaciones no podían convencer a los mercados de que estaban en el camino correcto”.

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La reacción de los mercados financieros fue casi como de libro de texto: el día del anuncio bajó el precio de las acciones de la compañía compradora y aumentó el de los títulos de la comprada. “Nos pasó a nosotros, pero le pasa a todo el mundo. Ya esperábamos la baja y creo que fue moderada, signo de que el mercado lo ha tomado bastante bien –afirma Reyes–, en general se reconoce el valor estratégico que representa esta operación.” Según las agencias calificadoras Standard & Poor’s y Moody’s, la transacción apenas significó un cambio de positivo a estable en las perspectivas de Coca-Cola FEMSA. Es decir, que las dos consideran que será pasajero el impacto en las finanzas de la compañía –que para completar la compra contrajo un crédito por $2,050 millones de dólares– y además que la adquisición tiene sentido para la consolidación del consorcio.

-Marco Vera, analista en Deutsche Bank, dice que la organización tendría que deshacerse de las operaciones de Panamco en Venezuela, Brasil y Colombia, países “infestados de problemas estructurales”. Según él estos mercados, en lugar de diversificar el riesgo de la firma, lo ampliarán: “Son distracciones que no valen la pena.”

-Sin embargo, Carlos Salazar, CEO de Coca-Cola FEMSA, considera que los nuevos mercados adquiridos por su compañía tienen todos grandes posibilidades. Nadie discute la lógica de comprar nuevos territorios en México y Centroamérica. FEMSA ya operaba en el Valle de México y en el sureste del país. Panamco tiene actividad en los territorios contiguos, en el centro de México y en Centroamérica, lo que permite ampliar la cobertura aprovechando la capacidad instalada de ambos y en algunos casos ahorrando costos que se duplicaban. Fuera de esa zona, “la prioridad es Brasil –dice Salazar–: es el segundo consumidor de refrescos en el área después de México y la planta de Sao Paulo [propiedad de Panamco] representa poco menos de 30% del consumo de aquélla nación”.  Fernández concede que “es muy difícil trabajar en Colombia y aún así las embotelladoras están generando utilidades”. En todo caso, el directivo recuerda que tres cuartas partes del flujo de la agrupación combinada provendrán de México. Carlos Laboy, analista en Bear Stearns & Co. no está de acuerdo con la opinión de Vera: a $100 millones de dólares cada uno, los mercados de Brasil y Venezuela salieron casi gratis a Coca-Cola FEMSA, sobre todo si se comparan con los $1,100 millones que pagó Panamco por el de este último país en 1997.

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Las pruebas de FEMSA
Fernández calcula que en cinco años se podrá saber si la compra de Panamco fue buena “y si la manejamos bien”. Pero confía en que la primera experiencia internacional de la corporación, que a mediados de los 90 adquirió la embotelladora de Buenos Aires, servirá como guía para la acción. En Argentina, FEMSA se encontró con un mercado muy diferente del mexicano. “Coca-Cola en México es un producto que sirve para dar energía y refrescar, proporcionar calorías baratas y con agua limpia, rápido. En cierta forma, el mexicano ‘come’ Coca-Cola y se refresca con ella. En Argentina, cuando llegamos, el refresco era un producto de lujo.” Aunque esta declaración corre el peligro de toparse con un revuelo similar al que alguna vez causó un secretario de Comercio, que dijo que las gaseosas eran una parte importante de la nutrición de los mexicanos, ilustra las diferencias entre México y los demás mercados latinoamericanos. “Coca-Cola se ha ido metiendo en la casa del argentino –continúa Fernández–; la nueva generación está acostumbrándose a vivir con ella y poco a poco vamos a tener el consumo per capita de México en aquel país”. Aquí, el consumo promedio por habitante es de 462 botellas de ocho onzas anuales (el mayor del mundo), mientras que en Buenos Aires es de 271.

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Salazar explica que su empresa ha podido avanzar en tierras australes porque ha aplicado la manera de hacer negocios de su matriz en México. Desde que llegó Fernández a la dirección de FEMSA en 1995, la firma ha adoptado una serie de prácticas que dejan más claras las responsabilidades de cada uno de los trabajadores. En gran parte, la forma de trabajo de la compañía surge de las teorías de Riaz Khadem, coautor de Administración en una página e invitado como asesor del corporativo para iniciar su transformación.

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Cuando FEMSA llegó a Argentina, el precio del refresco era el doble del que había en México, por el efecto de la paridad entre el peso argentino y el dólar. Además, la embotelladora sudamericana tenía poca capacidad para producir diferentes presentaciones del refresco y eso impedía que pudiera ofrecer productos distintos para los diversos mercados.

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Por si eso fuera poco, el comercio detallista en Sudamérica es muy diferente del mexicano. Allá está más concentrado en unos cuantos puntos de venta, la mayoría supermercados; aquí se pulveriza en pequeñas tiendas de abarrotes, de manera que las grandes compañías con una buena estrategia de logística, como FEMSA o Bimbo, son las que tienen las de ganar. Con esta estructura, es más fácil para pequeñas empresas embotelladoras de diversas marcas competir con los gigantes refresqueros. “Salieron las marcas patito, colas patito o de sabores mucho más baratas que las nuestras, a la mejor no pagan impuestos o no cumplen con las condiciones de salubridad”, explica Fernández. La agrupación mexicana diversificó las presentaciones, mejoró la estrategia de precios e incluso sacó también una “marca patito, para pegarles y competir con los otros”.

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Salazar recuerda que la planta de Argentina aprovechaba menos de 50% del tiempo disponible de su maquinaria por problemas de mantenimiento, falta de eficiencia en el cambio de presentaciones –para pasar de una medida a otra se tomaba demasiado tiempo–. A los pocos meses, la eficiencia de esa planta subió a 90% y lo aprendido fue también trasladado a México. Cada mejora que logra la organización la registra y la traslada a todas sus plantas. “En Oaxaca se encuentran las mismas prácticas de trabajo que en Tabasco o en Alcorta [Argentina]. Eso lo hemos puesto en el libro rojo de Coca-Cola y ya tenemos documentadas 206 prácticas operativas. Cuando llegamos a un nuevo territorio, ya tenemos las ‘competencias clave’.”

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En Buenos Aires, la compañía también introdujo más presentaciones, diferenció precios y en algunos casos regresó a las botellas de vidrio, que son más baratas en aquel país sudamericano.

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Fernández insiste en que la obsesión por dejar claros los objetivos de trabajo de cada empleado de la firma ha servido para convertir a Coca-Cola FEMSA en la embotelladora más rentable del mundo, cuando menos de las que cotizan en Bolsa. En 2002, el margen de ganancias antes de impuestos y otras deducciones (EBIDTA, por sus siglas en inglés) sobre ventas de FEMSA fue de más de 25%. En Argentina, con todo y las dificultades del mercado, superó 17%, contra las pérdidas que registraba a mediados de los 90.

-Por supuesto, que esto le gusta a The Coca-Cola Company, accionista de la firma compradora y de la adquirida. “No sé si Coca-Cola FEMSA lo podrá hacer mejor que Panamco –dice, diplomático, Rodrigo Calderón, director de Relaciones Externas de Coca-Cola México, encargado de la vinculación con los embotelladores–, sin duda con menos apalancamiento sí. Eso le da una viabilidad a los negocios de FEMSA en esos países.”

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Y ahora América Latina
Según las enseñanzas de Riaz Khadem, cada empleado tiene que acordar con su jefe cuáles serán sus “factores críticos de éxito”, es decir, qué metas alcanzará como muestra de que está cumpliendo con su cometido dentro de la compañía. Salazar ya tiene su propio factor crítico de éxito, que consiste, en pocas palabras, en darle la vuelta a la operación de Panamco en un plazo de 18 meses. “Nuestro interés es exponer nuestra forma de trabajo y sumar la de ellos, no decir que somos conquistadores”, aclara el entrevistado.

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En todo caso, los más de 67,000 trabajadores de Panamco tendrán que adoptar muchas de las prácticas de los 14,000 de Coca-Cola FEMSA. Y, según Carlos Laboy, de Bear Stearns & Co., aquéllos tendrán mucho que aprender: “FEMSA se destaca en dos cosas. En un excelente manejo de la cadena de valor y en su ejecución en el punto de venta. Panamco era deficiente en ambos.” El analista se refiere a la manera de trabajar impuesta en el consorcio mexicano desde mediados de los años 90, gracias a la cual “opera con menos de la mitad de los almacenes que Panamco y hace entregas por punto de venta una tercera parte más grandes que las que hace aquélla. Los vendedores de Coca-Cola FEMSA están haciendo una mejor labor en la ejecución por punto de venta para vender más refrescos y más productos, y probablemente con una estructura de precios superior.”

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Salazar revela algunos secretos de su sistema. La compañía fue la primera en imponer una práctica llamada preventa. En lugar de que el mismo chofer del camión repartidor venda en cada tienda y entregue el mismo día, un vendedor recoge los pedidos y envía la mercancía al día siguiente. De esa manera, se asegura que las tiendas reciban exactamente lo que demandan (con una eficiencia de más de 90%, explica el ejecutivo) y no sólo lo que traiga el repartidor en ese momento y, además, se logra que la “carga paseada” sea mucho menor. El camión repartidor lleva exactamente lo necesario para surtir a cada detallista y no pasea los refrescos durante todo el día. “De manejar 300 y tantas cajas al día por camión, pasamos a cerca de 500”, narra el director de la refresquera. Este tipo de mejoras en la productividad se han extendido a todo lo largo y ancho de la firma. Y eso ha permitido que en cuatro años la producción aumente 30% con menor número de plantas embotelladoras y prácticamente la misma cantidad de camiones repartidores y de empleados. En 1995, tenía 15 fábricas en México y ahora tiene sólo nueve.

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“Jamás podríamos pretender nosotros tomar un riesgo tan grande [como la compra de Panamco] si no fuera por estas prácticas, por estos niveles de productividad y la cultura de trabajo tan ordenada”, sentencia Salazar. 

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¿Qué sigue? Laboy prevé que FEMSA aprovechará las instalaciones de Coca-Cola FEMSA para introducir también otros productos, como sus cervezas, aunque en la empresa mexicana explican que no está entre las prioridades.

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Fernández y Salazar quieren llevar las prácticas que les han resultado rentables en México y Argentina a todos los nuevos territorios. A la manera de trabajar, dicen, sumarán la filosofía de FEMSA que, desde su fundación en 1890, ha ofrecido a sus trabajadores una especie de plan de beneficencia, inspirado en las doctrinas sociales cristianas de finales del siglo XIX. Según los directivos, lo más importante para la organización no fue adquirir Panamco, sino comprobar que sabe hacer las cosas. “La compra –dice Fernández– no tiene tanto mérito como lo que pasó de 1995 a 2002, en que se demostró el trabajo del equipo. La Coca-Cola nunca hubiera confiado en nosotros si no le demostramos con hechos que podemos [ellos tienen derecho de veto] y nadie nos hubiera prestado $2,000 millones de dólares si no tenemos la capacidad, si no dicen ‘estos sí saben operar’.”

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–Con la colaboración de Zacarías Ramírez

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