Los pequeños crecen con Creces

Harto de tan mala fama, el gobierno quiere ganarse la confianza de los empresarios ofreciéndoles se
Lucía Pérez-Moreno

La planeación estratégica es la medicina que muchas empresas necesitan - para curarse de su excesiva visión a corto plazo. El problema es que, en - México, sólo las grandes pueden pagar este tipo de servicios. La red de - Centros Regionales para la Competitividad Empresarial (Crece), compuesta por un - ejército de consultores, fue puesta en acción para tratar de entrar en los - negocios y empresas más pequeños del país y cambiar su modus operandi.

- Entre marzo y diciembre de 1997 se instalaron 32 Creces, uno en cada estado - del país. Este programa sienta un precedente único en México ya que trabaja - con un modelo mixto de responsabilidad compartida. El gobierno federal, por - conducto de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (Secofi), aporta - los recursos, y el sector privado, a través del Consejo Coordinador - Empresarial (CCE), asume la responsabilidad de su administración. Crece cuenta - también con el visto bueno de la Asociación Mexicana de Banqueros, que da - facilidades de crédito a aquellas empresas que culminen exitosamente el - diagnóstico.

- Sin importar el rubro al que se dedique, cualquier empresa –trátese de un - restaurante, un taller, un negocio casero o hasta una escuela– puede recibir - apoyo. El único requisito es “comprometerse a fondo para lograr resultados y - hacer un ejercicio de humildad para reconocer los errores”.

- Decio de Maria, subsecretario de Promoción de la Industria y el Comercio - Exterior de la Secofi, asegura que los Creces ya tienen capacidad para atender - a más de 7,000 empresas por año.

- En algunos estados, principalmente en el norte, hay una afluencia importante - a dichos centros, pero en otros –como Oaxaca, Chiapas y Campeche– el - programa ha pasado bastante desapercibido.

- En general, los empresarios no se sienten motivados a participar en - proyectos gubernamentales. Emilio de Juambelz Aldasoro, director ejecutivo de - Saroma, empresa productora de jugos y concentrados, con 150 empleados, asegura - que su carrera “había sido de vanidad y desconfianza hacia el gobierno”. A - insistencia de un amigo, aceptó abrir su empresa a los consultores del Crece - del Estado de México quienes, después de tres meses, le entregaron un - diagnóstico que le abrió los ojos. “Me presentaron información de mi - empresa que desconocía. Siempre es bueno que alguien del exterior venga a ver - lo que pasa”, dice.

- Pero no todos se convencen tan rápidamente de entrar a un Crece. La - mayoría de los que llegan a estos centros se retiran porque no encuentran lo - que buscan (generalmente créditos) o porque no pueden superar la apatía y - desconfianza que sienten hacia el gobierno.

- “Algunos vienen con interés, pero cuando les solicitamos información de - la empresa se asustan porque creen que somos un medio de fiscalización”, - dice Claudia Manrique, gerente de consultoría del Crece del Estado de México.

- Para Rodrigo Guerra, director general del CCE y secretario del Comité - Técnico del Centro para el Desarrollo de la Competitividad Empresarial - (Cetro), fideicomiso privado que coordina y evalúa el trabajo de los Creces, - las cifras no son, por ahora, preocupantes. “El proyecto no se consolidará - antes del 2000, pues conlleva el esfuerzo de muchos participantes”, dice.

- - FUERON A BUSCARLO
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La afluencia a los centros tiende a aumentar, aunque en un principio los - propios consultores tenían que ir a buscar casos para demostrar que su - metodología, basada en la planeación estratégica de las grandes empresas, - sí funciona en las más pequeñas.

- A Fernando López, director de la firma productora y maquiladora de cables - Cemsa, en Cuautitlán Izcalli, se le acercaron un día –a mediados de 1997– - para proponerle un diagnóstico financiero de su compañía. Desconocía el - programa pero aceptó, porque una consulta privada de este tipo le costaría - entre $50,000 y $60,000 pesos. El empresario sentía que su negocio marchaba - bien pues había crecido mucho en los últimos años.

- Sin embargo, la realidad era diferente. Entre otras deficiencias, los - consultores encontraron que no había un buen manejo administrativo de los - recursos (nadie sabía cuánto tiempo duraba el ciclo financiero de la empresa) - y que había problemas en la producción (nadie sabía cuál era la capacidad - de producción de la planta).

- Tras algunos “ajustes”, la empresa pudo crecer más ordenadamente y - tener acceso a un crédito para importar maquinaria. “Con la dinámica del - mercado, nuestro conocimiento y la ayuda de ellos pudimos crecer con mayor - facilidad”, dice.

- En menos de un año la facturación de esta empresa pasó de $3.8 a $34 - millones de pesos, es decir, aumentó casi 10 veces y el número de - trabajadores pasó de 34 a 70.

- López considera que el mayor beneficio fue comprender la importancia de la - planeación estratégica.

- “Yo estaba muy metido en la producción y no le dedicaba tiempo a la - administración”, dice. Ahora está tratando de cambiar su estrategia y sus - metas.

- En el caso de Ana Lipkau dueña del Restaurante Mesón del Perro Andaluz, el - resultado fue también positivo. A ella el programa no le sirvió para elevar - sus ventas, sino para hacer un “autoanálisis” de su propia gestión. Esto - le permitió abatir algunos de sus costos y organizar mejor su administración. - A través del Crece su restaurante entró al Fideicomiso de ahorro de energía - donde consiguió un crédito para cambiar el sistema de refrigeración del - negocio, con lo cual ahora ahorra 30% de la factura eléctrica. “Fue una - especie de recarga de pilas para continuar en la lucha no sólo por mis - negocios, sino por el gremio restaurantero”, dice Lipkau.

- - ¿DÓNDE ESTÁ LA CULTURA EMPRESARIAL?
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Los problemas de los negocios y empresas en México se deben más que nada - a la falta de una cultura empresarial. “Paradójicamente, el problema número - uno es enseñarles a pensar como empresarios. Aun los que pasaron por escuelas - de administración, muchas veces no saben ser competitivos”, dice Norma - Rodríguez, directora ejecutiva del Cetro.

- Esto complica el trabajo de los Creces pues los consultores deben llevar a - cabo una suerte de campaña de alfabetización empresarial antes de comenzar el - diagnóstico. “El programa no está diseñado para convertirse en escuela, - pero a la mayoría hay que enseñarles los principios básicos de operación de - una empresa”, dice Rodríguez.

- Según los consultores, las áreas donde se presentan más problemas en las - compañías mexicanas son administración y finanzas. Y de acuerdo con José - Manuel Medina, director del Crece del Estado de México, muy pocas tienen - información básica sobre sus negocios. “La única contabilidad que hacen es - fiscal y 99% olvida la administrativa, que es necesaria para calcular el flujo - de efectivo y ver cuáles son los mejores productos”, dice.

- Además, es frecuente encontrar firmas –sobre todo del giro comercial– - en las que no está dividida la economía familiar de la empresarial. Los - activos están a nombre de la familia y los pasivos, de la empresa. Por eso - nunca se enteran de cuáles fueron sus ingresos y sus utilidades.

- Otro problema común es la falta de liderazgo. “Muchos directores destinan - más de 90% de su tiempo a cuestiones tácticas y operativas, dejando menos de - 10% para las cuestiones estratégicas, cuando debería ser lo contrario”, - afirma Medina. Otros aspectos débiles son la falta de programas de - capacitación y de estrategia de ventas.

- - MÉDICOS ESTRATÉGICOS
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A los consultores de los Creces se les compara con médicos internistas, - pues deben encontrar las enfermedades que tienen las empresas en cinco áreas - estratégicas: producción, ventas, administración, finanzas y recursos - humanos.

- Al término del diagnóstico, el “médico” define qué tratamiento debe - seguir la empresa-paciente, fijando plazos e indicadores de éxito que, entre - otras cosas, sirven para gestionar créditos ante la banca comercial o de - desarrollo.

- Cada uno de los 32 centros tiene por ahora cinco consultores internos. De - acuerdo con Claudia Manrique, gerente de consultoría del Crece del Estado de - México, los consultores son reclutados de bancos y empresas. La mayoría son - economistas, ingenieros industriales, contadores, administradores o - mercadólogos. Todos deben tener un fuerte perfil financiero pues el énfasis - de los Creces está puesto, precisamente, en las finanzas. Antes de ser - admitidos, deben tomar un curso de capacitación (de desarrollo de consultores - internos) y llevar un caso práctico. Después continúan preparándose.

- Además, la red cuenta con el apoyo de cerca de 100 elementos externos que - se dedican a asuntos específicos, como la tecnología, los sistemas de calidad - o la promoción de exportaciones. Uno de los objetivos del Cetro es tener gente - cada vez más especializada.

- Los consultores son, por lo general, competentes y profesionales, aunque - nunca falta el negrito en el arroz. Un empresario de Colima –que prefirió - omitir su nombre– afirma que la asesoría que recibió “era más para un - ranchero que para un empresario”.

- Por ahora, los consultores se pueden dar el lujo de dedicarle muchas horas a - un diagnóstico pues la demanda no es tan grande. Pero ¿qué pasará cuando la - oferta crezca? Existe el riesgo de que la calidad de sus servicios comience a - declinar. “No se tiene pensado abrir más Creces y en un futuro la demanda no - va a soportar la capacidad que hay”, advierte Manrique.

- - EL EFECTO ARRASTRE
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El principal reto de este programa es colocarlo por encima de los ciclos - políticos de México. “Se trata de una iniciativa pluripartidista que, a - diferencia de otras, tiene todos los ingredientes para funcionar”, asegura - Guerra. Él cree que a cualquier político le conviene apoyar esta iniciativa - pues es en beneficio del país.

- Actualmente, la red de centros le cuesta al gobierno cerca de $80 millones - de pesos, una cantidad no muy importante si se toman en cuenta los objetivos - tan ambiciosos que se ha planteado.

- En el último año y medio, los centros han dado cerca de 10,000 consultas y - atendido a 3,000 empresas. Sin embargo, apenas unas 200 han terminado el - diagnóstico. Más de la mitad de los clientes del servicio son microempresas, - que representan cerca de 55%, mientras que las pequeñas representan 39% y las - medianas 6%. La meta de cada Crece es realizar 300 diagnósticos por año, lo - que multiplicado por 32 daría 9,600 casos concluidos en el país.

- Aun si el programa es desarrollado en todo su potencial, su efecto de - arrastre no será suficiente en los próximos años, tomando en cuenta que en - la república hay más de dos millones de empresas pequeñas que sobreviven de - milagro. Para poder realmente hacer cambios significativos se necesitan no - sólo más Creces, sino diseñar nuevos esquemas de apoyo a los - microempresarios en los que se involucren cada vez más actores.

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