Los secretos de Baillères

El presidente de Peñoles, Palacio de Hierro y GNP rompe el silencio y revela cómo logró lo que po
Bárbara Anderson

Es 11 de enero de 1967. Alberto Baillères, de apenas 32 años, recorre desolado los jardines de Los Pinos. Hace frío; es medianoche. Su padre murió hace una semana en un accidente doméstico y el peso de la pérdida se suma al sentido apretón de manos que acaba de recibir de Gustavo Díaz Ordaz. El mandatario quería saber qué haría con el grupo heredado y sus 7,500 empleados. Lo bombardeó con preguntas y finalmente le dio el respaldo de la entonces todopoderosa Presidencia de la República. “Tú tienes dos problemas –escuchó Baillères–: primero, que eres muy joven, y segundo, que vas a tener éxito. El éxito con la juventud nadie lo perdona; pero la ventaja es que la juventud se cura sola y tú vales mucho.”

- Casi cuatro décadas después de aquel paseo, en la primera  entrevista que ha concedido en su vida, Baillères, de 68 años de edad, explica las claves del conglomerado que lo convierte en el principal productor de plata del mundo y en el rey de El Palacio de Hierro; fija su posición sobre la sucesión familiar y desmenuza los secretos de cada una de sus empresas. Una mirada profunda para terminar de entender cómo este heterogéneo y  escasamente sinérgico paquete de firmas centenarias, que tiene ingresos por unos $ 100,000 millones de pesos anuales, se ha mantenido en el tiempo y ha logrado incluso crecer a un ritmo superior al de la economía mexicana (un promedio anual de 9% en los últimos años).

- Para lograr una entrevista con Baillères  hubo que hacer gestiones durante un año y medio; fueron necesarias decenas de llamadas telefónicas, e–mails, aceitar contactos  con sus colaboradores directos y acordar reuniones con sus allegados. Una mañana de febrero abrió finalmente las puertas a Expansión.

- Grupo Bal, a diferencia de los demás conglomerados mexicanos, nunca da sorpresas.

- Desde hace décadas la empresa maneja su crecimiento, endeudamiento y posición en el mercado siguiendo la misma línea recta, a pesar de que cada una de sus firmas responde a mercados absolutamente dispares. Mientras hay corporaciones que se volvieron obesas, y más tarde anoréxicas a la fuerza, Bal no ha sacado el pie de su mercado conocido salvo en contadas excepciones. “Lo que perdieron fue por necesidad y lo que sumaron fue muy preciso”, afirman desde la consultora AT Kearney.

- Hoy Grupo Nacional Provincial (GNP), por ejemplo, es la única aseguradora 100% mexicana que participa de todos los segmentos del negocio, es líder en varios rubros y ha tenido un crecimiento promedio en el último lustro de 21% anual.

- La niña mimada de Baillères, El Palacio de Hierro –para la que inventó el eslogan Soy Totalmente Palacio– vivió la metamorfosis de dejar de ser una tienda más entre las departamentales de la ciudad para convertirse en una marca altamente aspiracional, líder en el segmento medio-alto de ventas minoristas y con un crecimiento promedio en los dos últimos años que duplica la media de su sector.

- Peñoles, la organización que le da presencia internacional al Grupo, se consolidó como la mayor productora de plata del mundo y está entre las 10 mayores exportadoras mexicanas. Espera despertar todo su potencial fortaleciendo la producción de cobre y nuevos negocios de infraestructura: generación de energía, manejo de aguas y gas.

- Existen tres máximas no escritas que se aplican prusianamente en Bal: las empresas del consorcio, en las que Alberto Baillères es socio mayoritario y casi absoluto, son entes independientes y autónomos entre los que están prohibidos los subsidios cruzados; se asocian con firmas extranjeras en porcentajes ínfimos y muy justificados, y tienen un reducido nivel de deuda.

- Una lección para otros conglomerados como Grupo Alfa, de Monterrey. “Después de los problemas de la crisis de 82, decidimos hacer lo mismo que Alberto Baillères –afirma Alfonso González Migoya, director corporativo de la firma regiomontana–: dividimos completamente las compañías y decidimos que cada una se haría responsable de su financiamento.” Esta fórmula se ha declarado vencedora en el proceso de globalización de la economía mexicana y sus crisis sucesivas.

- Nada de sentimentalismo
Su oficina está en lo alto de la piramidal estructura de El Palacio de Hierro Polanco. Un amigo que comparte con él arquitectura y toros, Javier Sordo Madaleno, fue el autor de la obra, pero toda la decoración interna corrió por cuenta de Baillères. Sobria, con una iluminación envolvente, tiene un marcado estilo inglés matizado con mucho equilibrio de detalles orientales y africanos.

- A pesar de ser un “amante de la familia y de México” –como gusta enfatizar de entrada–, cuando se trata de negocios, no hay sentimientos que valgan, ni siquiera para recuperar en su momento a Bancomer, el banco que fundó su padre en 1935 y dirigió hasta que lo adquirió Manuel Espinosa Yglesias.

- Nacionalización primero y reprivatización después, los Baillères se encontraron en 1991 frente a la posibilidad de volver a ser los banqueros de siempre.“Yo tenía una presión muy grande, tanto de mi Grupo como de toda la familia, para participar como cabeza de grupo en la compra de un banco”, recuerda el empresario. Eran momentos decisivos, ya que en la compulsa también estaba Bancomer.

- Como suele hacer cuando tiene que tomar resoluciones importantes, hizo un retiro personal y solitario a su rancho en Guanajuato. Sin contar con la asesoría de ningún consultor anotó en una hoja, como cualquier hijo de vecino, todos los pros de volver a entrar a este negocio. En otra, los contras –sobre todo un precio de salida excesivo–. “La verdad es que las listas estaban muy parejas y me dije: ‘Alberto ahora revisa la lista de los pros, pero con la lupa del ego, entendiendo lo que significa para mí’. Era más vanidad que negocio.”

- Decidió finalmente no recuperar Bancomer, sino apoyar minoritariamente a quien sí quería el desafío, Eugenio Garza Lagüera. El banco se vendió a 2.9 veces su valor en libros, por lo que “los nuevos propietarios estaban bajo considerable presión para registrar altas ganancias”, como escribió el auditor canadiense Michael McKey en su análisis de la crisis bancaria de los 90. Quienes leyeron sólo la lista de los pros recibieron cuatro años más tarde un golpe mortífero y, en el caso de Bancomer, apenas lograron recuperar su inversión una década después.

- La anécdota pinta a Baillères de cuerpo entero: una persona más aferrada a las operaciones seguras que a los raptos sanguíneos.

- “Es muy exigente y dedica mucho tiempo a reflexionar, tanto solo como en equipo. No toma ninguna decisión precipitadamente”, afirma Arturo Fernández, rector del ITAM, la universidad fundada por Raúl Baillères, alma mater y patrocinio irrenunciable de su hijo Alberto.

- No hay nada improvisado dentro del Grupo. “Sabiendo cómo se moverá en los próximos años se puede tener una proyección a cinco décadas”, afirma Ricardo Haneine, vicepresidente de AT Kearney.

- Tan conservador es que sigue apoyándose en las tres grandes marcas que heredó en 1967. En sus 34 años de gestión, las empresas del conglomerado se han colocado en los primeros lugares de cada ranking, cuadriplicado el número de empleados hasta llegar a 28,000 y logrado posicionarse internacionalmente. “Es muy fácil caer en la tentación de crecer por crecer; creo que eso es sólo una trampa mortal”, afirma el hombre de negocios.

- Su estilo de gerencia no sólo se templó en las formales reuniones de directorio. También en los primeros puntos de su currículum figura su puesto de repartidor en Cervecería Moctezuma y de gerente de la sucursal Reforma de Bancomer.

- Despacio y con cautela
Realmente los méritos de Alberto Baillères han sido mantener lo que heredó, crecer accionariamente hasta tener el control total de las compañías que preside, la habilidad para separarlas completamente y darle a cada unidad de negocios autonomía absoluta, buscar en cada caso ser líder en su segmento y manejar casi franciscanamente sus deudas. Un modelo a prueba de crisis y devaluaciones. “Diversificando nos hemos podido defender”, explica el entrevistado.

- Uno de sus principios ha sido evitar asociarse con multinacionales. “Personalmente he sido muy escéptico respecto a estas estrategias –escribió en el Prólogo del libro El futuro de la alta dirección, de Javier Chávez Ruiz y Helmut Mauche–: (...) el interés último de la empresa grande es el control absoluto.”

- Poco a poco fue comprando a locales y extranjeros la participación en todas sus empresas. “Lo único que le digo a los empresarios es que antes de asociarse a un extranjero lo deben pensar. Bancomer, por ejemplo: ellos tenían 60% y ahora dicen ‘con permiso, venimos por el 40% restante’, y ya tenían metida la patita.” Baillères fue uno de los accionistas que defendió la fusión de Banamex y Bancomer en 2000.

- Esto no significa dormirse en los laureles. Si bien siguiendo estas estrategias Peñoles se convirtió en la mayor productora de plata del mundo, con 56 millones de onzas al año, y logró una posición de dominio mundial del sulfato de sodio (vital para la industria de jabones), es también líder en exploración de nuevos yacimientos.

- La empresa se  enfoca ahora al cobre, con inversiones de $200 millones de dólares. La previsión es que el consumo de este metal crecerá 6.65% este año, impulsado por la demanda de infraestructura en China y por ser un componente esencial para la industria de los celulares y computadoras, según Manuel Salazar, coordinador regional de Minería para Latinoamérica del área de Análisis de Santander.

- Lo mismo puede decirse de El Palacio de Hierro, que mantiene una prudente expansión nacional, y de GNP, que supo ver en las Afore un negocio estratégico. “Tengo cola de compañías tocando a mi puerta para venderles todos mis negocios. Cada una de mis empresas hoy tiene un comprador”, asegura.

- Paralelamente, las firmas menores del Grupo se consolidaron: el ITAM, como semillero de potenciales gerentes y directivos; Valmex, la pequeña casa de Bolsa que en realidad funciona más como un centro de información financiera privilegiada y generadora de contactos empresariales de primer nivel; BalHolding, una oficina de intermediación en Nueva York, que sirve como compradora de productos para El Palacio y como vendedora de metales de Peñoles.

- Los negocios menos conocidos de Baillères (y más vinculados a sus aficiones) son su empresa taurina –la única que debe subsidiar– y la producción ganadera en su rancho Begoña (Guanajuato), que acompaña la crianza de toros y vende unos 9,000 litros de leche diarios a Alpura.

- Su hijo Mauricio lleva adelante la cría de ganado beefmaster. Tanto en Coahuila como en Texas, se trata de uno de los mejores productores de esta variedad premium de carne, destinada casi en exclusiva al mercado estadounidense.

- “Me encanta la vida de ranchero”, confiesa, enfundado en un prolijo traje inglés, con mancuernillas de plata y zapatos bostonianos bien lustrados.

- La vida es buena consejera
Su estilo de gestión puede ser conservador, pero Baillères es un hombre jovial. Es amante de la caza y la pintura –sobre su escritorio cuelga un Picasso– y en alguna ocasión recibió a los directores en su despacho con música de Luis Miguel y cantando boleros a toda voz (sabe sus canciones de memoria y se autodefine un fan casi adolescente del cantante).

- “Las empresas deben mantener deudas bajas y no mucha en dólares”, aconseja, y trae a la memoria uno de los sucesos más difíciles que le tocó pilotear en su vida: la pérdida de la Cervecería Moctezuma. “No fue error de estrategia, ahí también nos afectó José López Portillo [además de la estatización de los bancos]. Nos reunió a todos los empresarios y nos pidió que nos endeudáramos en dólares y que dejáramos los pesos para las empresas medianas y pequeñas. Eso hicimos, con la seguridad que nos daba el propio Presidente. Después vino la devaluación monstruosa y ya no había forma de pagar la deuda denominada en dólares”, recuerda.

- El adeudo era de $ 300 millones de dólares, y antes de romper su precepto de utilizar fondos de otra compañía para pagarlo decidió asociarse con Eugenio Garza, dueño de la Cervecería Cuauhtémoc.

- A tal punto llega la independencia y autosuficiencia de las empresas de Grupo Bal, que ninguna financia ni soporta las pérdidas de sus hermanas. “¿Cómo iba a usar dinero de otros? Mis accionistas de Peñoles lo hubieran vetado”, agrega. Actualmente FEMSA, propietaria de la cervecera, está en el ojo del huracán. “Desde que Interbrew adquirió a Labatt con Cuauhtémoc-Moctezuma adentro, lo único que han  querido es comprarnos.” FEMSA está peleando en tribunales la fusión de Interbrew y la brasileña Ambev, que le recorta acceso a los mercados internacionales.

- Ese suceso, que le arrebató una de las empresas fundadas por su padre, lo marcó a fuego. Hoy la única firma del grupo con deuda en dólares es Peñoles (dónde 70% de las ventas son en dólares, precisamente) y las demás mantienen una relación de deuda frente a capital que no supera nunca 50%.

- “Una firma con esta conducta a lo largo del tiempo, más que conservadora, es demasiado sensata a la hora de medir los riesgos”, opina José Antonio Hernández, subdirector de Estudios Económicos en la American Chamber of Commerce.

- “Casi no tienen deuda, prefieren créditos bajos con un solo banco en Estados Unidos. Es por eso que ni siquiera han llevado sus empresas a cotizar ADRS en Nueva York”, sostiene un ex consultor que prefirió el anonimato.

- “La decisión del nivel de deuda es producto de la misma inestabilidad macroeconómica crónica y de la imperfección de los mercados de capitales. Esta determinación tiene como contrapartida una limitación en el ritmo de crecimiento, pero es un costo menor que el de poner en riesgo la supervivencia de la compañía”, expone Baillères.

- Esta máxima la aplica hasta en el incierto mercado a futuro de metales (Comex, en Nueva York). “[A éste] lo uso como seguro, para cubrirnos”, afirma.

- Lejos de aprovechar las tendencias alcistas de oro y plata, el empresario sólo se atreve a vender a futuro entre 10 y 15% de la producción de Peñoles. Cifras muy por debajo de las apuestas que hacen a mediano plazo las grandes mineras mundiales.

- El dream team
En su escritorio no se ven ni altas columnas de papeles, ni bandejas con conteniendo pendientes, ni recordatorios pegados con urgentes reuniones para agendar, ni libros marcados, ni se oyen teléfonos desesperados. Todo es orden y pulcritud.

- ¿Cómo puede orquestar al mismo tiempo una empresa minera, una tienda departamental, una compañía de seguros, una casa de Bolsa, un firma ganadera, una universidad privada y la organización de festejos taurinos?

- Un grupo de ejecutivos orbita a su alrededor. Está formado por asesores, amigos, confidentes y consultores; son sus ojos dentro de cada empresa. Son los únicos que conocen los secretos y estrategias del Grupo. Ninguno de ellos es miembro de la familia.

- Claudio Sálomon, Carlos Orozco y Raúl Obregón son la primera línea de contacto y controlan el seguimiento de las operaciones de las firmas. En un segundo escalón se ubican los directivos de cada una y de las áreas de negocio.

- “Mi estilo ha sido siempre rodearme de colaboradores de alto nivel y apoyarme en una gran delegación. Ellos me ayudan a supervisar, instrumentar y orientar las futuras estrategias”, afirma Baillères.

- Los asistentes a sus juntas reconocen que, más allá de la autoridad que delega, el presidente nunca olvida un compromiso, se concentra en cada tema y tiene una memoria prodigiosa. “Hasta que no se agota cada tema, no se puede salir ni a comer”, describe uno de ellos.

- Bajo este formato, el Grupo Bal funciona básicamente como un holding financiero, sugieren desde AT Kearney. Mantiene bajo el mismo paraguas a agrupaciones de poca similitud operativa y estratégica, mientras que la cúpula adopta un papel financiero, vigilando que cada una aporte lo planeado y cumpla lo prometido.

- En el extremo opuesto a este modelo se encuentra el Grupo Carso, de Carlos Slim, donde permanentemente se buscan sinergias entre empresas. Las tiendas restaurante Sanborns, por ejemplo, son distribuidoras de Telcel, venden pasteles de El Globo y tienen terminales de operaciones de Inbursa.

- En Bal, la única sinergia es de recursos humanos: “Un ejecutivo que llega a su techo en una empresa puede seguir su carrera en otra”, apunta Baillères.

- Eso sí: una cosa es la confianza y otra los negocios. A diferencia de muchos grupos similares, aquí ninguno de los directores (por más cercanos que sean) reciben acciones como parte de sus honorarios. “Creo que hay conflictos de intereses –explica el entrevistado–; yo soy accionista también, pero yo represento un porcentaje importante del capital de la empresa y eso me hace manejar las compañías como dueño.”

- Uno de los secretos mejor guardados en los pasillos del corporativo es la sucesión familiar. A tal punto que Baillères golpea su escritorio ante la pregunta: “¿Usted me ve viejo? Claro que la tengo pensada, aunque va a depender de las circunstancias en que yo me vaya.”

- Otro de los aspectos que tiene muy claros es que sus siete hijos heredarán patrimonio, pero no necesariamente el control y conducción del Grupo. Hoy, uno de los que más se perfilaría en ese sentido es Alejandro (director adjunto de GNP), el único que ostenta un cargo alto en sus empresas. Pero –lo confirma su padre– compite cabeza a cabeza con los demás directores extrafamiliares.

- “La supervivencia de la organización exige una fría objetividad para decidir un caso de sucesión, que no siempre resulta fácil, agradable o comprensible”, afirma.

- La duda es si en algún momento el Grupo saldrá a Bolsa como tal. Actualmente, sólo sus tres empresas de bandera cotizan en el mercado mexicano. Baillères no lo descarta, pero tampoco lo promete.

- “Esta decisión le debe dar a Alberto Baillères mucha mayor libertad de acción que la que nosotros tenemos –dice González Migoya, de Alfa–, que por cotizar debemos tener mucha apertura de información debido a las normas de gobierno corporativo.”

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- A Alberto Baillères se le trata en círculos empresariales como a un mito. En algunas consultoras lo llaman The King.

- Tras dos extensas charlas con 15 días de diferencia, la conclusión es que sólo se trata de un metódico, dedicado y consecuente hombre de negocios, que el frío 3 enero de 1967 –día en que murió su padre– amaneció con un imperio apoyado en su espalda.

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