Los secretos del valor económico

Aunque las compañías registren ganancias en sus estados financieros, no siempre generan riqueza a
Humberto Uquillas

El razonamiento es elemental: una empresa vale más –tiene un valor económico agregado (VEA)– cuando genera ganancias superiores al costo total del capital que emplea. El concepto es cualquier cosa menos nuevo. Ya lo usaban los comerciantes fenicios. Hace 50 años, Peter Drucker postuló que “no hay ganancia antes de pagar el costo del capital”.

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No se trata de una revelación. En todo caso, el “descubrimiento” es que el capital tiene un costo y que éste se halla oculto –como aguja– en el pajar de la información moderna de finanzas, producción, mercadotecnia y todo lo demás. El costo de marras no está registrado en la contabilidad general. Nadie elabora un cheque para pagarlo. Sin embargo, el capital cuesta. Los inversionistas que arriesgan su dinero en algún negocio no lo ponen gratis.

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En su expresión aritmética más simple, el VEA es la utilidad neta después de impuestos, menos el costo total del capital utilizado.

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¿Para qué sirve?
En primer lugar, es un indicador de efectividad, de desempeño. Si la empresa obtiene un VEA crea riqueza. Si no lo hace, destruye la riqueza. En segundo lugar –pero no menos importante–, el VEA define una meta y una estrategia para alcanzarla: objetivos, planes y decisiones deben orientarse y subordinarse a incrementar la ganancia, reducir el costo del capital o ambos.

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¿Cuál es el costo del capital?
El capital está constituido por aportaciones de los inversionistas y deuda. A la valía de las aportaciones se le conoce como costo de oportunidad (el pago que el accionista esperaría si invirtiera su dinero en otro negocio de igual riesgo). El precio de la deuda son los intereses que se pagan por ella, ajustados por las deducciones de impuestos correspondientes.

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¿Cómo reducir el costo del capital?
El primer control que se tiene sobre el costo total del capital es su monto. En una empresa en marcha no es fácil reducir el capital fijo, pero todas las inversiones –las actuales y las nuevas– deben valorarse con un solo criterio: la contribución (inmediata o futura) que aporten a la ganancia.

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El capital circulante es más manejable. Responde rápidamente a varios objetivos de control:

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  • Reducir inventarios al mínimo compatible con el servicio que el cliente espera.
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  • Reducir el tamaño de los lotes de producción.
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  • Sincronizar la producción con la demanda (fabricar sobre pedido, no para almacenar).
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  • Sincronizar los pasos de producción para evitar la acumulación de inventarios.
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  • Eliminar trámites burocráticos para recortar plazos de entrega.

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Es casi axiomático que, con lotes de producción y plazos de entrega más pequeños, disminuyen las cuentas por cobrar, además de los inventarios, que también son parte del capital circulante.

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El otro control que se tiene sobre el costo total del capital empleado es su estructura:

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  • Cambiar la proporción entre aportaciones y deuda.
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  • Negociar las tasas de interés.

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El capital de trabajo, ¿sirve para trabajar?
Lo que sigue es una herejía (afirmación contraria a los principios generalmente aceptados), pero con base en aritmética elemental: si para incrementar el VEA es bueno disminuir el capital total empleado, y para ello se bajan inventarios y cuentas por cobrar, se estará reduciendo el capital de trabajo. Es decir, cuanto menor sea el capital de trabajo, tanto mayor será el valor económico agregado que se obtenga.

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Hay empresas famosas por sus ganancias que operan con capital de trabajo negativo. No tienen cuentas por cobrar (cobran por anticipado), no tienen inventarios de productos terminados (fabrican sobre pedido) y aprovechan todo el crédito que de buena gana les ofrecen sus proveedores. No todos los negocios pueden llegar al ideal de capital de trabajo negativo, pero todos deben esforzarse en reducirlo continuamente, sin límite, si se desea incrementar el valor económico de la empresa.

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¿Qué es la ganancia?
La ganancia es el componente positivo del VEA: es igual a los ingresos totales menos los costos totales, de un periodo. La ganancia se hace en el tiempo: por mes, por trimestre, por año. No por unidad. No por producto, ni cliente, ni mercado, ni territorio de ventas.

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¿Cómo incrementar la ganancia?
La forma rústica tradicional de ver la ganancia y su relación con volúmenes y costos se asienta en una ficción: el costo total por unidad. A este gasto ficticio se le suma la ganancia unitaria deseada y el resultado es el precio de venta. Así se crea el mito de que si cada unidad deja $1 peso de ganancia, 1,000 unidades vendidas dejarán $1,000. El plan para lograr cierta ganancia se basa entonces en el volumen. Buen plan, lástima que sus fundamentos sean falsos.

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El costo unitario total es una entelequia. No existe. No es posible sumar racionalmente costos del producto con costos que no se incurren unidad por unidad, sino por el mero paso del tiempo. No se pueden sumar peras con manzanas. Las fórmulas mágicas con las que se pretende hacerlo dependen de prorrateos arbitrarios, ya sea por unidades, por “absorción”, por actividades, por transacciones o por lo que se les ocurra.

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Hay tantos “costos unitarios totales” para un producto, en el mismo instante, como recetas de prorrateo se puedan frangollar. ¿Cómo se podrá saber cuál de todos es el “bueno”, para determinar la ganancia de ese producto? No se puede. Con un costo unitario total, ficticio, la ganancia por unidad es ilusoria.  Los planes que se basan en datos falsos dan resultados accidentales, aleatorios.

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¿Cómo planear el VEA?
Con indicadores racionales. El único costo unitario real, objetivo, es el que se puede rastrear hasta el producto. Se desembolsa en efectivo y no necesita de prorrateos arbitrarios. La diferencia entre este costo y el precio de venta es el flujo neto de efectivo, contribución a la ganancia. El cúmulo de las contribuciones de todas las ventas cubre los costos que no se incurren unidad por unidad sino por el mero paso del tiempo –los costos del periodo–. El saldo es la ganancia.

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La contribución –flujo neto de efectivo, de la venta– es un número tangible; significa lo mismo para uno y para todos; no necesita recetas mágicas de prorrateo. Con él se crean los indicadores adecuados para calificar la rentabilidad de todos los segmentos del negocio generadores de ingresos y costos: productos, líneas de productos, clientes, distribuidores, canales de distribución, territorios de venta, centros de producción, usos finales del producto, entre otros.

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Los indicadores citados arriba son el meollo del sistema ganancia/volumen (sistema GV, para abreviar) de evaluación de los segmentos del negocio generadores de ingresos y costos. Al jerarquizar –con indicadores racionales– y tabular la calificación de la rentabilidad, suelen encontrarse sorpresas mayúsculas. Por ejemplo: el distribuidor (o cliente o canal de distribución) de mayor volumen resulta un lastre que hay que cargar y financiar. El rey está desnudo. El territorio (o producto o línea de productos) menos atractivo es el que sostiene al negocio. La “Cenicienta” es una reina.

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¿Qué secuencia tiene un plan GV?
El procedimiento se describe en tres pasos:

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1. Se determinan el capital y la ganancia necesarios para lograr el VEA planeado y se subordinan todos los objetivos y todas las decisiones parciales, locales, al logro de esa meta.
2. Se jerarquizan por rentabilidad todos los segmentos del negocio generadores de ingresos y costos. Se aprovechan los más lucrativos. Se mejoran, se da una segunda oportunidad a los mediocres y se liquidan los perdedores.
3. Se identifica, se promueve y se controla la mezcla de productos con la que se logra el volumen de ventas que genera la ganancia planeada, sin requerir más capital que el previsto.

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Sin embargo –es decir, mucho ojo–, cuando se adopta el sistema GV para incrementar el valor económico de la empresa, nunca falta el remolón que se queja porque ya no puede ni ir al baño sin tener que pensar cómo influirá su decisión en los resultados de la compañía. De hecho, la respuesta a su lloriqueo sería: “Para eso te pagan, hijo, pa’ pensar.”

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El autor es consultor, conferenciante y autor de libro Decisiones Gerenciales Lucrativas.

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