Manejo de crisis <br>Cómo salir bien li

Nadie está libre de enfrentar una crisis, sea el encargado de una gran corporación, de una empresa mediana o de una oficina de gobierno. Por su carácter imprevisible, una crisis puede presentarse en cualquier momento y tomar diferentes formas: la explosión por presencia de gasolina en el subsuelo o de una fábrica de jabones en medio de la ciudad, un volcán en erupción, un artista taquillero acusado de abuso sexual, la contaminación de agua mineral o una corretiza a maestros donde una reportera resulta herida.

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Sin embargo, una cosa es tratar de manejar el asunto en forma improvisada y chapucera, negando todo o dándose a la fuga, y otra contar con un plan estructurado y un equipo de gente entrenada en el manejo de situaciones graves, respuestas inmediatas y manejo tanto de la opinión pública como de los medios de comunicación.

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A estas urgencias se dedica precisamente Raymond O’Rourke, vicepresidente y director de Crisis Corporativa de la agencia Burson-Marsteller. Como experto en la prevención y manejo de situaciones graves, O’Rourke coordinó la respuesta a la crisis de PanAm luego del atentado sufrido por uno de sus aviones en Lockerbie, Escocia; actuó en el caso de la crisis del agua -Perrier y otros incidentes que involucraron productos adulterados, desastres ambientales, huelgas, etcétera.

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A su paso por México concedió una entrevista a EXPANSIÓN y, aunque evitó con fineza referirse a algunas recientes crisis mexicanas, sus apreciaciones podrían ser de provecho para todo empresario o funcionario que quiera poner sus barbas a remojar.

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¿Cuál es la definición de una verdadera crisis, y cuáles son sus características?
-Nuestro concepto de crisis considera cualquier evento sorpresivo e imprevisible que perturbe en forma grave la operación de una empresa, en lo interno o en relación con sus proveedores y consumidores. La crisis puede afectar cualquier tipo de negocio, y aunque es imprevisible, uno puede anticiparse a su aparición y planear una estrategia para manejar el hecho y sus consecuencias.

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Una empresa está expuesta a sufrir dos modelos de crisis: las que afectan a cualquier tipo de negocio y las que corresponden a la naturaleza de su giro o actividades. En el primer caso podemos mencionar un incendio, un ataque terrorista, una huelga o un accidente aéreo. El otro tipo de crisis ocurre por la naturaleza de las operaciones. En una empresa de alimentos puede haber una contaminación o intoxicación; en una de químicos, una explosión o una descarga tóxica; en una línea aérea, la caída de un avión.

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No todos los problemas serios son una crisis. Dos de los factores para reconocerlas son la gravedad y la sorpresa. En el caso de una compañía forestal objetada por grupos ecologistas que se oponen a la tala de árboles, sería impropio hablar de crisis y mejor diríamos que se trata de un problema serio. La evolución de los hechos es muy importante, y las primeras 12 a 24 horas son cruciales: una crisis puede diluirse en un problema serio del negocio, y a la inversa, un conflicto local convertirse en una crisis generalizada.

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¿Cuáles son las propuestas generales para manejar los tipos básicos de problemas?
-En el caso de las crisis genéricas aconsejamos crear una estructura que permita dar una respuesta rápida y adecuada a situaciones de naturaleza diversa. Es un equipo de personas bien entrenadas, que pueden identificar los problemas e implementar un plan eficaz. Para las crisis derivadas de las operaciones normales, en cambio, es posible identificar los incidentes más probables y diseñar procedimientos concretos, por ejemplo, para recolectar un producto del mercado, resolver un accidente ambiental o una fuga de gases y manejar una catástrofe aérea.

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En muchos casos puede distinguirse un problema de fondo o técnico (la derrama, la contaminación) y uno de información y opinión pública. ¿Es necesario manejarlos en forma sincronizada?
-Muchas empresas son excelentes en el manejo del problema de fondo, es decir que saben cómo apagar un incendio, limpiar una derrama o recoger un alimento adulterado de los canales de distribución. Esto es muy crítico, pero igualmente serio es el manejo de las comunicaciones alrededor de estas crisis. No es suficiente resolver el problema de una manera responsable, y podría darse el caso de una empresa que fuera eficaz en el desastre pero incapaz para mantener su credibilidad y prestigio en el mercado o entre el público. Nosotros no somos ingenieros. Lo que hacemos es planear y crear una fuerza de comunicaciones para el manejo del conflicto.

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¿Cuál es la forma de definir los problemas y determinar las estrategias de manejo?
-El proceso de preparación es de alguna manera circular, y comienza por conocer los puntos críticos. Luego se planea la estrategia, se define un estilo y se pone por escrito bajo la forma de procedimientos e instrucciones que deberán utilizarse durante la crisis. La tercera fase es el entrenamiento, donde los modelos se ponen a prueba mediante simulaciones y otras herramientas. Para el momento en que esto está funcionando, ya es tiempo de regresar al principio y revisar qué cosas han cambiado y qué otros factores son generadores potenciales de una crisis.

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Desafortunadamente, muchas empresas tienden a ver el proceso en forma limitada y se dan por satisfechas con un manual o un instructivo por escrito. Lo más seguro es que el documento se quede olvidado en un librero. Pero lo importante es que sea bien conocido y pueda ser aplicado en forma eficiente. El -entrenamiento debe ser realista, y para ello hacemos ejercicios de simulación en tiempo real, que dan a los participantes una experiencia bastante dramática.

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¿En qué consisten estos ejercicios o modelos de simulación?
-Una práctica usual es concentrar a los responsables del equipo en una sala de juntas, y convertirla en el centro de manejo de crisis. Nosotros traemos cinco o seis expertos, que representan los factores que serán confrontados en la crisis, incluyendo los medios de comunicación. El modelo de simulación es una herramienta muy poderosa, y siempre hemos sido requeridos para hacer más de una simulación —o bien series de ellas— para entrenar diferentes niveles de funcionarios de la misma compañía.

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¿Cómo se puede congeniar la sensibilidad y hábitos de diferentes mercados y regiones? ¿Reconoce que los mercados mexicanos reaccionan en forma distinta que los de Estados Unidos?
-Cada país y región deben ser cuidadosamente analizados en términos de sus respuestas a las crisis. Es posible que los consumidores y los medios de comunicación mexicanos sean menos sensibles o reaccionen de manera diferente a los de Estados Unidos, pero esto va a cambiar. Estamos viendo más sensibilidad política y social. En estos días tuvimos en México una presentación a la que asistieron representantes de varias decenas de empresas líderes, una audiencia que no hubiéramos reunido dos o tres años atrás. Esto significa que existe un mayor interés y que los directores están más sensibilizados.

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¿Qué ocurre cuando se desea personalizar la responsabilidad y el empresario o el funcionario público hacen valer su prestigio personal para resolver una crisis?
-Existe la posibilidad de que un líder empresarial busque utilizar su persona para respaldar el negocio o la marca, y asociar su fuerza al compromiso de resolver una crisis. Es la tentación de decir “el producto es bueno porque yo lo digo”, o bien que “yo me hago personalmente responsable de tal o cual cosa”. Pero no se trata de transferir la fortaleza de un liderazgo personal al producto o al manejo de un problema coyuntural. Es una actitud sumamente riesgosa que puede tener consecuencias graves para la credibilidad propia de la empresa.

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Al parecer, los medios masivos de comunicación pueden contener o agravar las consecuencias de una crisis. En ocasiones se les niega información bajo múltiples argumentos... ¿Cuál es su experiencia al respecto?
-Una parte importante del entrenamiento para manejo de crisis es tratar con periodistas, esperar sus preguntas, a veces agresivas, y los mecanismos que los motivan, como por ejemplo la necesidad de conseguir un articulo mejor o más detallado que el de su competencia. Es un factor que se integra al escenario de la crisis, pero muchos ejecutivos lo toman como un ataque personal o una agresión, poniéndose a la defensiva.

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La realidad es que esos empresarios tienen mucha más información de la que creen, y pueden compartirla para facilitar las cosas. Pueden explicar qué están haciendo para averiguar lo que se ignora, para controlar la situación, limitar la extensión del daño, aliviar a las víctimas, etcétera. Esto dará tranquilidad, reducirá la angustia y permitirá mostrar que alguien se está haciendo responsable de la situación.