Manejo de crisis <br>¿Quién responde?

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El autor es director y vicepresidente corporativo de Manning Selvage & Lee. Antes fue director corporativo de Burson-Marsteller México en donde desarrolló por más de cuatro años proyectos de manejo de crisis en México, Estados Unidos y América Latina.

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¿Qué debe hacer una empresa cuando una de sus plantas ha explotado y ocasionado un desastre ecológico? ¿Cómo debe reaccionar una corporación cuando uno de sus productos ha sido falsificado o contaminado? Y en el peor de los escenarios, ¿qué acciones y estrategias debe adoptar al momento que su producto ha envenenado a un consumidor por un acto de sabotaje?

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Antes que ir de rodillas a la Basílica de Guadalupe, conseguir un amuleto de la buena suerte o llamar por teléfono a una bruja experta en limpias corporativas, cualquier empresa —mexicana o multinacional establecida en el país— debe contar con un sistema de respuesta en una especialidad que internacionalmente se conoce como manejo de crisis.

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Hoy los expertos en esta materia reconocen que en 90% de las crisis que han tenido importantes multinacionales en diferentes países, el principal problema al que éstas se enfrentaron fue, -justamente, no haber estado preparadas para responder ante una situación inesperada, una emergencia o una crisis.

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Por ejemplo, es conocido que Petróleos Mexicanos (Pemex) no reaccionó adecuadamente ante la opinión pública cuando enfrentó la explosión del Sector Oriente, en Guadalajara, el 22 de abril de 1992, debido a la alta concentración de gasolina, producto de las fugas que tenían los gasoductos en aquella ciudad. La primera reacción de esa empresa fue culpar a una pequeña firma productora de aceite. Esta versión, a unas cuantas horas de haber ocurrido la crisis, en lugar de fortalecer la posición de Pemex, debilitó su nivel de credibilidad ante los medios de comunicación y los afectados por la emergencia.

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Otro caso similar fue la primera reacción de Union Carbide en Bophal, India, a unas cuantas horas de haber ocurrido la crisis en donde decenas de personas perdieron la vida por la emisión de una nube tóxica. La corporación llevó al presidente mundial a tratar de resolver la situación, en medio de manifestaciones en su contra y amenazas.

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Una crisis mal manejada puede traducirse en la desaparición del producto, en la suspensión definitiva de actividades de la planta que afectó a la comunidad o en el encarcelamiento de aquellos ejecutivos responsables de la operación de la empresa. Sin embargo, una buena noticia es que existen técnicas y metodologías probadas en el mundo que se pueden aplicar para resolver crisis y convertir aquellos elementos negativos en verdaderas oportunidades de negocio.

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He aquí algunas.

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Sorpresas te da la vida
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Toda crisis presenta las mismas características. En primer lugar, el elemento más relevante es aquel que se conoce como Factor Sorpresa y marca la pauta de cómo ha de evolucionar la emergencia en las siguientes 10 horas, las más importantes para resolver el problema.

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Si una empresa no reacciona de inmediato, tanto desde el punto de vista técnico como aquel que involucra a la opinión pública a través del acercamiento estratégico de sus audiencias clave, enfrenta una alta probabilidad de no solucionar la crisis, debido justamente a la segunda característica que se tiene en una emergencia: el Factor Falta de Información.

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Durante la sorpresa, lo único que necesita el ejecutivo a cargo de la empresa, y no tiene, es información. De hecho, en un porcentaje alto de casos de manejo de crisis, la empresa no quiere informar nada en tanto que no se conozca la causa que originó el problema. Desafortunadamente, en 95% de los casos de crisis, la causa nunca se conoce o se descubre años después de ocurrido el accidente. Tal es el caso de Bophal en la India; Pemex en San Juanico o de Exxon en el derrame de petróleo en la Bahía de Valdez en Alaska.

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Existen causas probables que habrán originado el problema. Sin embargo, la causa única e irrefutable que desató la crisis es imposible conocerla horas después de sucedida la emergencia. Si la empresa no reacciona eficazmente ante la falta de información, el tercer elemento de una crisis puede destrozar su imagen. Esto es el Factor Escalación.

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Esta tercera etapa de una crisis implica responder efectivamente en muy poco tiempo —dos o tres horas cuando mucho— a todas las audiencias involucradas en la emergencia y más cuando ésta atrajo la atención de la opinión pública. Así, los medios de comunicación, autoridades, comunidad, grupos de interés, partidos políticos, grupos ecologistas, empleados, bomberos, Cruz Roja, ejército y demás audiencias importantes querrán conocer la posición de la empresa y la causa del problema.

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Sin embargo, ésta no se conoce y no hay información. ¿Qué debe hacer el ejecutivo, antes de tener un infarto fulminante? Básicamente responder a dos preguntas muy sencillas: ¿Qué pasó? ¿Qué está haciendo la empresa para solucionar la crisis?

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Si una empresa puede responder adecuadamente a estas preguntas e informar a todas las audiencias clave, sobre todo a los medios de comunicación, podrá elevar sus niveles de control sobre la crisis, frenar el Factor Escalación y fortalecer tanto la imagen como la posición de la empresa. Pero si no lo hace, llegará el cuarto elemento en la evolución de una crisis: el Factor Pérdida de Control.

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Si la corporación trata de ocultar la crisis, engañar a los medios de comunicación o simplemente no contestar a las necesidades de información naturales en una situación de emergencia, lo único que va a lograr es una mayor presión por parte del exterior y, por lo tanto, la pérdida de control sobre la evolución de la crisis. Si esto sucede, la afectación en la imagen de la empresa es irreversible, lo mismo que la caída dramática en su participación de mercado.

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Una vez que el Factor Pérdida de Control se ha manifestado, el siguiente paso natural en la crisis es el Factor Escrutinio. En este punto, todas las audiencias necesitan información prácticamente al mismo tiempo y en forma urgente. Si la corporación no está preparada para contrarrestar los efectos negativos del Factor Escrutinio, puede incurrir en errores de consistencia, congruencia y caer en contradicciones.

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Si esto sucede, la empresa, el director general y el vocero no sólo perderán la credibilidad, sino que a futuro serán cuestionados por los errores cometidos durante la crisis. Tal fue el caso de las primeras versiones que algunos voceros del gobierno mexicano dieron del origen de la guerrilla zapatista, al culpar a extranjeros de su nacimiento y organización.

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Una vez que la empresa ha perdido el control y se encuentra bajo el ojo examinador de decenas de audiencias al mismo tiempo, es el momento para que aflore el Factor Pánico, es cuando el director general de la empresa llora, entra en estados de histeria, y no sabe qué hacer, se siente en estado permanente de ataque y sus decisiones son de muy corto plazo, lo cual puede destruir totalmente la imagen, la credibilidad y la participación de mercado de una corporación.

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¿Ahora qué hago?
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Una vez que los ejecutivos de la empresa están conscientes de las características de una crisis, es posible establecer un sistema de respuesta que les ayude a resolver una situación de emergencia.

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En primer lugar, los especialistas recomiendan definir cuál es el problema para la empresa tanto en el largo como en el corto plazo para ubicar la magnitud de la crisis. Si una corporación con cinco plantas en México tiene una emisión de gases nocivos a la atmósfera, el problema no está en las cinco plantas ni en todos los productos de la empresa. De ahí la necesidad de delimitar la situación especial en su magnitud real.

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El segundo paso es centralizar flujos de información a través de la creación de un Comité de Crisis. Ahí deben estar representadas las principales funciones de la empresa, como: legal, finanzas, comunicación, logística, producción, transportación y dirección general. Por cada uno de los miembros del comité debe haber al menos dos suplentes debido a que durante una crisis de gran magnitud el equipo debe concentrar su energía en la solución de la emergencia, tanto en el nivel técnico como en el que se refiere a la opinión pública.

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El Comité de Crisis debe crearse cuando la empresa está trabajando normalmente. Se trata de una medida preventiva que a la corporación le permitirá reaccionar ágilmente en una crisis. Asimismo, el proceso de toma de decisiones se descentraliza del director general y le permite al equipo interactuar de una manera mucho más eficiente en su nivel de respuesta con las audiencias clave. Además, el Comité de Crisis evita el nacimiento del llamado Síndrome de Superman Corporativo: aquel ejecutivo que se siente capaz de resolver una crisis sin la ayuda de nadie. Esto es imposible: la solución de la crisis requiere necesariamente de la interacción de un equipo.

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Una de las funciones más importantes de la -planeación del trabajo del Comité de Crisis es prever el peor de los escenarios posibles, para poder reaccionar ante situaciones reales inesperadas. No tiene sentido preparar a un Comité de Crisis en el manejo de invasiones de marcianos, debido a que la empresa fabrica naves espaciales. Lo mismo si una empresa química no tiene la posibilidad de explotar, no hay porqué estar calculando la dimensión del cráter que haría si llegara a explotar.

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Y aunque algunas audiencias pudiesen estar tentadas a realizar preguntas tan absurdas como los ejemplos anteriores, el mantener el nivel de realidad por parte del Comité de Crisis es un factor fundamental de fortalecer la credibilidad de la empresa.

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Otro elemento a considerar en la preparación del comité es la contención del problema. Esto quiere decir que durante la emergencia puede resultar benéfico el hacer sacrificios de corto plazo para fortalecer la imagen de la empresa en el largo plazo. Si la corporación tuvo una crisis y la gravedad de ésta fue mucho mayor de lo que ciertas audiencias han percibido, vale la pena reconocer la magnitud real del problema para evitar que después alguien haga un descubrimiento y tilde a la firma de mentirosa o de estar ocultando información.

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La presión es un elemento importante en una crisis. De ahí que tanto los policías de la empresa, como sus equipos de seguridad, deben de ser instruidos en resistir lo que se conoce como el instinto de combate. Esto se traduce en evitar que algún policía golpee a un fotógrafo de la prensa o ponga su mano derecha sobre el lente de una cámara de algún famoso noticiero de televisión. La tranquilidad que transmitan tanto el vocero, como los policías y el equipo de dirección de la firma, es un punto importante para poder ganar aliados en una situación crítica.

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Con base en estos elementos, la corporación debe ser capaz de identificar rápidamente a sus audiencias clave. Por ejemplo, autoridades, medios de comunicación, empleados, familiares de los afectados, comunidad en general, bomberos, distribuidores, clientes, competencia, etcétera.

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Esto, con el propósito de encontrar aliados que ayuden a la empresa a transmitir sus mensajes clave. También esta segmentación sirve para conocer quiénes no apoyarán a la corporación en la crisis. Por ejemplo, una situación de emergencia por lo general es aprovechada por los competidores de la firma en crisis para ganar cierta participación de mercado.

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Anticipar la crisis
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Uno de los elementos más importantes para sistematizar una respuesta corporativa ante una crisis es el desarrollo de una Auditoría de Fortalezas y Debilidades para conocer cuáles son las áreas de la empresa que potencialmente pueden tener una crisis.

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En este sentido, se recomienda entrevistar a los principales ejecutivos de la corporación en torno a los temas de riesgos, accidentes, seguridad y prevención que preocupen a la compañía y conocer los asuntos que potencialmente pueden evolucionar en una crisis. Un indicador muy importante, por ejemplo, es la opinión de la comunidad respecto de la imagen que tiene de la empresa. Si un miembro de ésta se queja y dice a los medios de comunicación que su planta huele mal por la noche o que hace mucho ruido, puede ser el inicio de una serie de protestas que pueden desembocar en el cierre definitivo de la unidad productiva. Este fue el caso que enfrentó la firma estadounidense Chemical Waste Management hace algunos años en Tijuana, cuando miembros de la comunidad de Las Playas se organizaron y clausuraron, con el apoyo de la autoridades ambientales, un incinerador de ascareles, meses antes de que éste fuera inaugurado.

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Una vez determinadas las fortalezas de la empresa y sus debilidades, es necesaria la realización de un Manual de Crisis en donde se detallen las actividades de cada uno de los miembros del Comité de Crisis para que, cuando tengan que enfrentar una contingencia, sepan cuál es su rol y cómo deben de actuar como equipo. De otra forma, la desorganización puede ser el principal obstáculo en el manejo de la evolución de la crisis.

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Creado el Manual de Crisis, los miembros del comité tienen la responsabilidad de estudiarlo y prepararse en lo que los conocedores llaman una Simulación en Tiempo Real. Esto es, la recreación del peor escenario posible —una dramatización de una crisis simulada— para detectar las fallas de respuesta del equipo, así como el tiempo que tardan en organizarse y tomar la primera decisión.

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Con base en estas acciones preventivas, es posible enfrentar una crisis de manera mucho más estructurada. Firmas como DuPont, Coca-Cola, Hoescht-Celanese, Unilever, Bacardí, Exxon, Shell y Union Carbide, entre muchas otras, invierten varios miles de dólares al año en sistemas de prevención, capacitación y anticipación en el manejo de crisis.

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Es así que, antes de contratar los servicios de una bruja o encomendarse a todos los santos, ángeles y arcángeles celestiales, cuando su empresa tenga una crisis o algún loco le ponga veneno a su producto, le recomendamos desarrollar un Sistema en Manejo de Crisis. Con ello, además de dormir tranquilo sabiéndose preparado, contará con un seguro de imagen que le garantizará mantener su participación de mercado al convertir una crisis, si la maneja correctamente, en una oportunidad de negocio.

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