Manéjese con cuidado

Este grupo nonagenario trata de restablecerse después de los reveses sufridos en los años reciente
Alba Leal

Hace tres años Vitro se vio obligado a deshacerse de Anchor Glass Container, la firma vidriera estadounidense que había comprado apenas ocho años antes. También, en ese momento, perdía su participación en Grupo Financiero Serfin. Le llovía sobre mojado y fue entonces que la mesura devino en una de sus filosofías centrales, y el ahorro en el instrumento para materializar la nueva mentalidad.

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Entre 1999 y 2002, este grupo se propone que sus ahorros de costos sumen $70 millones de dólares, a la vez que quiere poner un tope a sus inversiones, que no deberán rebasar al año los $170 millones de dólares. También piensan deshacerse de activos poco relevantes y no estratégicos con valor de $100 millones de dólares.

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Junto con esto se plantea que la rentabilidad en todos sus negocios alcance un índice de 14%, y busca aumentar los $600 millones de dólares que constituyen su flujo de efectivo.

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Como se puede observar, no la tiene nada fácil Federico Sada, quien se hizo cargo de la dirección general en enero de 1995.

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“El gran reto es retomar el crecimiento”, dice en su mensaje del informe anual 1999. El escenario mundial –después del descontrol financiero provocado en años pasados por las crisis económicas de Asia y Rusia– es el apropiado para adecuar las estrategias a las condiciones del mercado y a sus propias fortalezas, opinan en Vitro.

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Los directivos de este grupo regiomontano fundado a principios de siglo han decidido concentrarse en tres empresas claves: Vidrio Plano, Enseres Domésticos y Crisa, en las que ve mayor potencial de crecimiento en el largo plazo. “Necesitamos poner nuestro tiempo, dinero y esfuerzo donde rinda más”, argumenta Sada. La consigna para los otros negocios, es decir las divisiones de Envases, por un lado, e Industrias Diversas por el otro, es mantenerlos en los actuales niveles de operación.

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“El mercado de refrescos sigue siendo importante en el negocio de envases de vidrio –dice en el mismo documento Adrián Sada, presidente del consejo de administración y hermano de Federico–. Pero la situación está cambiando, pues los productores de dichas bebidas ahora prefieren los envases fabricados con materiales alternativos. Los envases de vidrio para este mercado no permiten aprovechar óptimamente las ventajas tecnológicas de Vitro, ni generan la rentabilidad que la compañía se ha propuesto alcanzar a corto y mediano plazos. Los envases de edición especial y conmemorativos se ajustan mejor a lo que la compañía puede hacer en este segmento de consumo; y lo mismo se puede decir de los mercados de vinos y licores, que hasta ahora han tenido un buen desempeño y nos permiten competir en nichos importantes”.

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La contracción del mercado de botellas de vidrio a la que se refiere Adrián Sada condujo en 1999 al cierre de Vidriera Oriental, planta ubicada en la ciudad de México, con lo que la capacidad de producción de la división Envases se redujo en 10%. Su operación era incosteable, dice Hugo Jaime García, director de financiamiento corporativo, dada su cercanía con la planta de otra empresa del grupo, Vidriera México.

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En la compañía aseguran que no hay planes para deshacerse de más plantas, aunque señalan que de continuar la tendencia a la baja en la demanda de envases de vidrio podrían programarse paros parciales en los hornos de fundición.

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Pero, ¿hasta dónde puede caer el mercado de envases de vidrio? Es difícil pensar que estos envases vayan a desaparecer por completo, sobre todo en el ramo cervecero, dice el analista Alejandro Dieck; no obstante, considera sana la medida tomada por Vitro de desinvertir en los negocios que han perdido rentabilidad.

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La división Envases reportó ventas en 1999 por $742 millones de dólares, una baja de 0.6% con respecto a los $747 millones de 1998 (denominada en pesos, la caída fue de 8.6%). El reto para la división, planteado el año pasado, es ahorrar en costos y gastos $20 millones de dólares al año, el equivalente a 2.7% de sus ventas. Hasta septiembre, los avances en ese sentido eran de 60% y, según García, en este año el objetivo será cumplido en su totalidad.

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Esta división reordenó su estructura conforme a tres áreas: la producción de envases para alimentos y bebidas (refrescos, jugo y cerveza); vinos y licores, y cosméticos y medicamentos, con lo que quedó sustituida la división tradicional entre productos para el mercado doméstico y para exportación. La meta en el segmento de bebidas, cuyo mercado registra una tendencia a la baja, principalmente en las presentaciones de más de 500 mililitros, es mantener el actual rango de ventas denominadas en dólares, sin importar tanto que sus ingresos disminuyan su participación en las percepciones totales del grupo.

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Estrellado contra el PET
En Vitro, la competencia del PET (tereftalato de polietileno) se hizo más evidente a partir de 1992, dice García, no obstante haber sido esta compañía la que lo introdujo a México en 1978 para la elaboración de sus envases retornables. Pero al no resultar para ellos un negocio rentable –pues suponía competir contra los embotelladores que instalaron sus propias líneas de producción de PET en sus plantas para crear economías de escala–, decidieron dejar de utilizarlo. García lo explica de esta manera: “Si no es uno embotellador es muy difícil participar, por (una cuestión de) economías de escala”.

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En vista de que los consumidores suelen preferir la comodidad del plástico, a pesar de que a los envases de vidrio se les atribuyen ventajas económicas y ecológicas, Vitro ha optado por atender nichos en los que hay poca competencia y que demandan pequeños volúmenes de producción que requieren ciertas especificaciones de tamaño y diseño, como las ediciones especiales y conmemorativas. Adicionalmente, las eventuales bajas en la demanda proveniente de los embotelladores de refrescos en México buscarán compensarlas con exportaciones, que por ahora representan 27% de los ingresos totales de Envases.

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Es cierto que la división no pasa por sus mejores momentos. La búsqueda de alternativas “no quiere decir que no sea un negocio rentable”, en opinión de Federico Sada, quien destaca que el flujo es positivo y suficiente para –por lo menos– cubrir sobradamente el servicio de su deuda.

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Sergio Torres, subdirector de Análisis de Vector, si bien opina que esta área de Vitro sigue siendo importante, considera que difícilmente crecerá a corto y mediano plazo en vista del avance del PET. El freno impuesto al programa de inversión de la compañía parece reforzar esta apreciación. En años pasados se destinaban a ese renglón entre $60 y $70 millones de dólares anuales, pero en este 2000 la división Envases no dispondrá de más de $22 millones, que destinará básicamente a mantenimiento y actualización tecnológica. García, con todo, dice que esa reducción no afectará “ni el servicio ni la calidad de nuestros productos”.

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Finanzas, un punto frágil
En la mayor parte de la última década, la inversión en las empresas del grupo fue de $200 millones de dólares anuales en promedio, los cuales se destinaron a la adquisición de maquinaria y equipo, dice el responsable de las finanzas. Pero a partir de 1999 se decidió bajar el monto a $160 millones de dólares, la mayor parte de los cuales ahora se destinan a los tres negocios estratégicos. Las actividades de mantenimiento consumen por lo menos $70 millones de dólares anuales, el resto se utiliza para financiar proyectos de expansión e invertir en tecnología. La prioridad es no aumentar la deuda, así que temporalmente recurrirán al financiamiento externo de muy corto plazo, que pagarán en cuestión de meses con el flujo generado en la operación para no impactar los resultados anuales.

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La deuda corporativa es la mayor debilidad del grupo, opina Torres, de Vector, quien señala que las medidas tomadas hasta ahora por Vitro para contrarrestarla son sanas, pero insuficientes. No obstante esos esfuerzos, sus adeudos por $1,916 millones de dólares en 1997 apenas se redujeron a $1,603 millones en el primer trimestre de este año. Otro problema, aunque quizás no tienen otra opción, dice el analista, es que esa disminución la han logrado sobre todo a través de la venta de activos.

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Y el mercado ha tomado nota de ello. Debido a los altos riesgos operativos y financieros, que se aúnan a las pobres expectativas de crecimiento, Vector mantiene desde julio de 1999 el estatus de venta para las acciones del grupo regiomontano.

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El panorama no es tan gris, por lo menos para Juan Pablo Bolaños, de Banamex Accival, quien califica como medida acertada la decisión de dejar 86% de la deuda ($1,378 millones de dólares) para ser liquidada en el largo plazo. Uno de los aspectos más importantes, a su juicio, es la determinación del grupo de no dolarizar  su deuda más allá de lo que puede cubrir con el flujo de divisas que recibe.

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El as bajo la manga
La carta fuerte del grupo es Vidrio Plano, el negocio que le aporta 34% de sus ventas totales, y para el que las perspectivas de crecimiento anual se ubican entre 10 y 12%. La noticia más importante en lo que va del año se dio precisamente en esta empresa. El pasado 14 de abril Vitro anunció que su subsidiaria WP America llegó a un acuerdo con SunSource para adquirir Harding Glass, una compañía que cuenta con una de las redes más grandes de distribución de vidrio para los sectores automotriz y de la construcción. “Para nosotros es un complemento y (hace posible) la diversificación hacia puntos geográficos en Estados Unidos en los que VVP America no estaba”, señala García. Con esta operación el consorcio regiomontano se coloca como el tercer distribuidor más grande de vidrio plano en el país vecino, amén de que los ingresos de WP America crecerán a $500 millones de dólares a partir del año 2001. Actualmente sus ventas alcanzan casi $380 millones de dólares anuales, en tanto que las de Harding Glass ascienden a $120 millones.

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Pero la operación también implicó el desembolso de $31 millones de dólares, que forman parte de los $70 millones programados por Vidrio Plano para este año. A cambio para esta división, que exporta a más de 70 países, se abren amplias posibilidades de incrementar sus ventas en Estados Unidos. Pero antes tendrá que hacer algunos ajustes. Dado que sus plantas en México trabajan a casi cien por ciento de su capacidad, analizan los distintos nichos de mercado para identificar a los que ofrecen mejores márgenes de ganancia, y dedicarse a atenderlos.

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La compra de Harding Glass es una operación lógica, considera Torres, de Vector, dado el desempeño exitoso de Vitro en el mercado estadounidense a través de VVP America. Por lo demás, la franja sur de Estados Unidos es considerada un área geográfica emergente en materia de construcción, lo que ofrece altas perspectivas de crecimiento. Donde el analista percibe riesgos para Vidrio Plano es en el mercado local, tanto por el aumento de las importaciones como por la llegada de robustos competidores extranjeros –como la francesa Saint Gobain, que se instaló en el estado de Morelos para elaborar cristales para las industrias automotriz y de la construcción–.

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El segundo polo de crecimiento en Vitro es su empresa Enseres Domésticos. Sus ventas en 1999 crecieron 10% con respecto al año anterior, y se espera un resultado similar para el cierre de este año. Esta firma viene de un periodo crítico, en 1995, cuando la devaluación desatada con la crisis y el aumento de las tasas de interés derrumbaron sus ventas a $261 millones de dólares, 40% menos que los $439 millones obtenidos el año previo.

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Aunque el panorama cambió positivamente a partir de 1997, ya en 1995 Enseres Domésticos registraba un alza en sus exportaciones a Estados Unidos, Canadá, Centroamérica y el Caribe, las cuales se han mantenido en ascenso hasta representar en la actualidad 34% de sus ventas totales. De 1995 a 1999 las ventas al exterior pasaron de $64 millones de dólares a $166 millones. También es significativo el aumento de 25% en el flujo de operación (que resulta de restar a las ventas los costos de operación gastos, más depreciación y amortización) registrado por Enseres Domésticos en el último año, lo que se atribuye a una nueva mezcla de productos.

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La firma comenzó a fabricar y exportar refrigeradores de 18 pies cúbicos con el fin de participar en segmentos de alto poder de compra, a la vez que introdujo las nuevas lavadoras Tornado y Volcán, de 10 kilos, y dejó de producir las de tres kilos. Todavía hay mucho por hacer en el mercado nacional, estima García, dado que son menos de 70% los hogares que cuentan con refrigerador, en tanto que más de la mitad carecen de lavadora y secadora. Sin embargo, para que esta demanda potencial se convierta en real opina que es necesario que sigan a la baja las tasas de interés y aumente el poder adquisitivo del consumidor.

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Este año, Enseres Domésticos invertirá $15 millones de dólares en la etapa final del proyecto Siglo XXI, que consiste en la fabricación de siete modelos de estufas de gas para México y el mercado de exportación. La nueva línea, aprobada por la American Gas Association, podría generar anualmente $100 millones de dólares en ventas a partir de 2001, lo que permitirá recuperar rápidamente la inversión total del proyecto, que asciende a $50 millones de dólares.

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La firma de Grupo Vitro que desde 1998 opera con la mejor rentabilidad operativa (ventas menos costos y gastos, más depreciación) es Crisa. Su desempeño en ese renglón, que no superaba 6% en 1994, hoy se sitúa en 29%, lo que se atribuye a la reconversión emprendida por la empresa en 1993, cuando dejó de hacer productos que competían con las importaciones baratas provenientes de Asia. Otra medida clave fue la asociación en 1997 con la empresa estadounidense Libbey, mediante la cual esta firma adquirió 49% de la propiedad de Crisa. Libbey transfirió el año pasado parte de sus operaciones de Canadá a México, lo que contribuyó a aumentar la producción en 7% respecto de 1998; la empresa mexicana registró en consecuencia un incremento de $21 millones de dólares en ventas.

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La sociedad también permitió a Vitro reforzar su presencia en grandes cadenas comerciales de Estados Unidos, tales como Wal-Mart, Target y Crate’n Barrel. Por otra parte, se convirtió en proveedor de copas de vidrio a 1,600 restaurantes de las cadenas Chili’s y Applebee’s en la Unión Americana. Crisa también importa ciertos productos de Libbey para ampliar su gama de artículos que vende en México y Centroamérica. La aportación de este negocio a las ventas del grupo es la más pequeña –8% del total–, pero los directivos perciben que tiene un alto potencial de crecimiento.

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En Industrias Diversas, cuya contribución al grupo se centra en el desarrollo de nuevos negocios y el apoyo a las operaciones prioritarias de las otras filiales, hay dos notas relevantes: la venta de Silicatos y derivados, por la que se captaron $9.9 millones de dólares, destinados al pago de deuda y financiamiento de inversiones prioritarias, y los resultados obtenidos por sus productos desechables de plástico, con un aumento en 1999 de 45% en el volumen de producción que a su vez generó un alza de 16% en las ventas y de 20% en el flujo operativo.

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Queda mucho por hacer para que Vitro, que da empleo a más de 32,500 personas retome la vía del crecimiento. Pero las bases financieras ya están ahí, dice García. Mientras que en 1996 hubiesen requerido cuatro años para pagar su deuda con el flujo de efectivo generado por la compañía, en las condiciones actuales sólo requerirían de dos años y medio.

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En el renglón de utilidad neta los  resultados no son tan positivos. En el reporte del primer trimestre de 2000 fue de $48 millones de dólares, contra $121 millones del mismo periodo del año pasado. El directivo explica que en este resultado influyeron factores exógenos como la revaluación del peso, la inflación y el aumento de ciertos impuestos acordes con las nuevas disposiciones fiscales.

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Torres insiste que los retos que enfrenta el consorcio vidriero son difíciles, pero reconoce la capacidad del equipo directivo encabezado por Federico Sada. Una de las fortalezas del grupo, agrega, es la serie de coinversiones que tiene con empresas líderes en el mundo, como Pilkington PLC,  Solutia, Ford Motor Company, Whirlpool Corporation, Sourdillon International, Libbey, General Electric y American National Can Holding Corp, por mencionar sólo algunas. Una cosa es segura, tienen en Vitro un socio experimentado.

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