Manual para sobrevivir

Pese a la grave crisis del sector, algunas empresas logran sortear los obstáculos y hasta crecer. ?
Jesús Hernández

Bordar sobre rasgaduras parece imposible, pero quizás hay maneras de lograrlo. Luego de un año en el que la mayor parte de la industria textil y de la confección sufrió el peor deshilachado económico de los últimos tiempos, hubo firmas que con creatividad y visión lograron vestir sus resultados financieros con números positivos e incrementar las tallas de su negocio, gracias a un buen guardarropa de estrategias.

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De acuerdo con el Banco de México, durante 2001 el producto interno bruto (PIB) de la industria del vestido cayó 13.1%, el peor desempeño del sector manufacturero en ese año. El ramo de la confección perdió 110,000 empleos y el número de compañías se redujo de 14,049 a 13,491, según cálculos de la Cámara Nacional de la Industria del Vestido (CNIV). Una de las causas de ello fue la caída en las exportaciones, de $8,427 millones de dólares en 2000 a $8,053 millones en 2001; mientras, las importaciones definitivas se incrementaron 22.2% en marzo de 2002, respecto al mismo mes del año anterior, en cifras del Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext).

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Factores como la fortaleza del peso, la apreciación gradual del salario en México, el retiro de maquiladoras, la creciente globalización de la producción textil –que acentúa la competencia y abarata los precios de venta– al igual que la fuerte importación y contrabando de productos del exterior, en particular prendas traídas desde China, son algunos de los hilos que se han conjuntado para tejer la pérdida de competitividad del sector.

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Bajo estas perspectivas, explica Raúl García, director de la CNIV, la expectativa más optimista para 2002 es que el crecimiento sea cero, es decir, que la industria pueda mantenerse en donde está sin perder mercado, empleos y empresas, como ocurrió en 2001. Aún así, aclara, existen compañías ganadoras que han salido adelante pese a la crisis.

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En el mercado doméstico, comenta Berenice Yáber, analista de Grupo Economistas y Asociados (GEA), lo que ha permitido cierto respiro es que el poder adquisitivo de la población mantiene tal nivel que posibilita un consumo mayor, sobre todo en ropa para niños, cuya demanda es poco sensible a los cambios de precios. Además, algunas empresas que apuestan por ir hacia el público de altos ingresos pueden manejar márgenes de utilidad mucho más altos que el resto de las organizaciones y eso les permite sobrevivir más tiempo.

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Si se trata de competir en el mercado exterior, opina Roxana Bravo, analista del sector textil en Bancomext, la única oportunidad es reconvertir la industria para volver a ser competitivos, ya no por la mano de obra barata o por la realización de un solo proceso en la línea de producción, sino por la eficiencia en la integración de cadenas de “paquete completo”, una idea, por cierto, que no es nueva en el país. El objetivo de este cambio es poder ofrecer al mercado internacional productos de mayor valor agregado –ya sea en el campo textil o en el de confección– en especial en el nicho de la ropa y telas que están de moda (lo cual normalmente dura una sola temporada), que tiene mayor demanda en el extranjero y ofrece márgenes más altos a los productores.

Para lograr esta conversión a paquete completo –que incluye desde la fabricación de la fibra hasta el terminado de las prendas– la industria requiere invertir en tecnología con el fin de reducir sus tiempos de entrega, flexibilizar su producción y responder de esa manera a los cambios en la demanda. También es preciso que inyecte recursos en capital humano calificado, especialmente en las áreas de diseño y desarrollo de productos. Bravo reconoce que el costo que esto implica es alto, pero advierte que “si las compañías no se reconvierten no sólo perderán el mercado externo sino el nacional, debido a la competencia de las importaciones”.

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Para enhebrar la cadena
Cuando en 1990 Ermenegildo Zegna se instaló México sólo tenía una tienda que había sido concesionada directamente desde Italia a un particular. Hasta entonces, la firma sólo contaba con dos plantas de fabricación de telas, una en España, iniciada en 1973, y otra en Suiza, que comenzó en 1977. Por la ventaja de la cercanía con Estados Unidos, Paolo y Ermenegildo Zegna fijaron los ojos en el país para construir una fábrica de confección de ropa.

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Hoy la filial mexicana cuenta con 450 empleados y produce alrededor de 100,000 prendas al año –casi todas marca propia–, de las cuales 90% se vende al exterior. La planta abastece al mundo de la línea soft de sacos y ropa sport, e importa el resto de Europa, Asia o Turquía. De las restantes 10,000 piezas fabricadas en México se destina hasta 30% a la maquila de ropa de otras marcas con las que se provee a tiendas como Palacio de Hierro o Robert’s.

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Con esto, Ermenegildo Zegna ha mantenido un crecimiento anual promedio de 30% en el país; en 2001 su incremento fue de 50% respecto al año anterior. Para 2002 las expectativas de facturación total son de $30 millones de dólares. ¿El secreto? Integrar una cadena productiva y de comercialización, que incluye desde la fabricación de fibras, el terminado de las telas, la confección total de las prendas y un departamento altamente especializado en el desarrollo de nuevos productos, hasta la tarea de abrir los canales de distribución para llegar de la forma más directa posible al consumidor final, explica Eduardo Araiza, director comercial de la empresa en México. Claro, para lograr tal integración vertical utiliza lo mejor de cada eslabón en sus diferentes plantas del mundo.

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El desarrollo de esta cadena no fue rápido. En los años 70 inició la actividad productiva y la primera tienda de marca propia se inauguró en 1980. A la fecha, sólo cuentan con cuatro comercios de venta al público de su marca en México (tres en el Distrito Federal y uno en Monterrey), donde el margen de utilidad operativa puede alcanzar hasta 30%. Además comercializan a través de almacenes especializados y departamentales en los que las tasas de rentabilidad pueden llegar hasta 25%.

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Según el directivo, un factor clave que posibilita el crecimiento de la organización en el país ha sido la transferencia de tecnología. No habla sólo de máquinas que hacen más rápido el proceso, sino también de conocimiento especializado en técnicas de corte, costura, diseño digital y demás herramientas que permiten a su personal mayor eficiencia. En este aspecto, considera que el resto de la industria nacional se encuentra retrasado.

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Reconoce que a un grupo global le es más fácil reconvertirse, pero sostiene que para el resto de las compañías no es imposible, siempre y cuando tengan la capacidad de hacer una gran inversión. Lo primero, dice, es vencer la resistencia que generalmente existe a renovar la cultura en la forma de hacer negocios, promover un proceso de alianzas entre empresas o esquemas de cooperación que complementen su especialización desde las materias primas hasta los puntos de venta. Lo segundo es encontrar formas de financiamiento que –por las condiciones a la baja de la industria– tendrá que provenir de las propias empresas, por ejemplo mediante acuerdos con los proveedores para alargar los plazos de pago y con asociaciones comerciales o mecanismos para que la cadena se recapitalice a sí misma.

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La moda impone
Siguiendo los pasos de su abuelo, que hace medio siglo instaló una de las primeras fábricas de lencería en México, Salomón Adissi dirige Vandior, firma que empezó a trabajar hace 35 años y hoy produce 500,000 piezas al mes. Hasta 2001 vendía a 20 países 50% de su producción, pero los efectos del 11 de septiembre, sumados al creciente dominio chino sobre el mercado textil mundial y a la fortaleza de la moneda local, le obligaron a retroceder en los mercados externos; ahora sólo exporta a siete naciones, lo que representa la cuarta parte de lo que produce. Aun a pesar de que su tasa de rentabilidad disminuyó sensiblemente, se las arregló para compensar la caída mediante mayores colocaciones en el mercado interno: las ventas totales de la compañía crecieron 17% el año pasado y espera un incremento de 20% en 2002.

¿Qué hizo? Observar sus posibilidades y elaborar estrategias para aprovechar sus ventajas competitivas con el fin de “estar dentro de la globalización”. Competir por precio no era una opción factible, pues el costo de la fabricación de un sostén no puede reducirse, ya que incluye 60% de mano obra porque inevitablemente requiere el trabajo de ocho personas. En China el sueldo de una costurera es bajísimo –equivalente a $500 pesos al mes–, y en consecuencia el producto consigue llegar a los mercados con precios cuatro veces menores a los de México.

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La respuesta estaba en el nicho de las prendas de moda, cuyos márgenes de rentabilidad son más altos, y donde tiene una ventaja fundamental frente a los artículos chinos: se trata de un segmento al que requiere llegar en forma muy rápida para responder a los cambios en los gustos de los consumidores. Los asiáticos tardan varias semanas en hacerlo, mientras que la entrega en el país es inmediata, e incluso en exportaciones a Estados Unidos la tardanza es de sólo 48 horas. “Para cuando llegan los chinos yo ya estoy en otra cosa”, dice Adissi.

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Para entrar en este nicho, la empresa debió fortalecer su área de diseño digital con el fin de que fuera ágil y muy actualizada. Después, renovar la imagen de su marca Vandiora, desde las etiquetas hasta los diseños, y sobre todo trabajar en la velocidad para incrementar su capacidad de respuesta.

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Como Vandior no es una compañía integrada verticalmente –diseña y corta, pero se maquila por fuera el armado de las prendas– el directivo está en una campaña permanente de actualización de su personal y concientización de sus proveedores para hacer más eficiente la entrega de pedidos. Si cuenta con todos los elementos, asegura, su capacidad de entrega desde que se aprueba el producto muestra hasta que llega al destino es de 40 días. Pero el cronómetro debe seguir acortando su recorrido, sobre todo si se toma en cuenta que cambiar el dibujo en una máquina para realizar encajes en las prendas se lleva hasta dos o tres semanas.

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Como exportador, el empresario sabe del doble beneficio que implica recibir el pago no sólo en dólares sino al contado. Pero ahora, en México, sujeto a las políticas de pago de los autoservicios que cada vez son más estrictas, ha buscado la forma de que la cobranza le llegue de forma más directa. Adissi acaba de inaugurar una tienda de venta directa al público donde comercializa diseños que no compiten con los que tiene en las tiendas detallistas y además abrió desde hace un año el canal de venta por catálogo, que ahora representa entre 6 y 7% de sus ingresos.

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Consciente de que en el mercado en el que siempre se ha movido es imposible crecer, decidió diversificarse y abrir nuevas líneas de productos –como French Kiss, Intima Sport o Control Sensual– para ingresar a segmentos donde antes no competía. “Si a esos nichos les quito aunque sea 0.1%, lo que salga es miel.”

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Desde su perspectiva, el peor escenario para el sector es que las empresas textiles o de confección terminen por convertirse en comercializadoras de la importación china, porque si una firma requiere de 500 personas para producir, para vender sólo necesitaría 70. “Habría que pensar que en esta industria trabajamos 1.5 millones de personas, reducida al área comercial quedarían sólo 300,000. A quién  le vas a vender, ¿a los empleados que despediste?” La opción, dice, es crear conciencia global para agregar valor a la producción.

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Hacia una nueva industria
Mientras las organizaciones trabajan en mejorar su competitividad, la CNIV intenta que las secretarías de Economía y Hacienda aprueben reformas con el fin de eliminar algunos de los 15 trámites necesarios para exportar o de los 12 para importar materias primas. “Aquí se presume que una empresa abre en un día. Lo que sí sucede es que ese tipo de trabas puede cerrar una empresa en un día”, afirma García.

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Según estimaciones de la Cámara, del total de productos textiles y de confección que se consumen en el país, 70% se produce aquí y el resto es importado; sin embargo, en valor monetario, los artículos foráneos se llevan hasta la mitad de cada peso que entra a las cajas registradoras por venta de ropa, puesto que suelen tener mayor precio.

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El escenario podría  empeorar en 2008, cuando se abra totalmente el mercado y China ya no tenga la restricción de un arancel de 537% para ingresar a México. De todas formas, explica Yáber, el mercado local ya está invadido de esas mercancías porque los productos chinos entran por contrabando o a través de denominaciones de origen falsas con el fin de evitar el impuesto.

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Según García, una opción para recuperar mercado es acudir a la venta directa al público, a través de outlets o bazares, en donde el fabricante pueda ofrecer directamente sus productos al consumidor a precios menores.

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Otra opción, sugiere Yáber, es encontrar o abrir nichos de mercado que resulten muy enfocados a ciertos sectores de la población, ya sea en consumo masivo o dirigidos a los públicos de alto poder adquisitivo.

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Además, afirma Bravo, no se deben perder de vista las tendencias de moda y requerimientos de la demanda en los mercados externos; es preciso fortalecer las líneas en las que el país ha sido tradicionalmente sólido, como la mezclilla, los tejidos plano y de punto, y los básicos; conviene desarrollar nuevos diseños y fibras. Incluso, acercarse a economías hasta ahora poco exploradas, como Centro y Sudamérica o Europa, cuidando siempre el aspecto de la entrega rápida (just in time) que puede ser una de las ventajas comparativas de la industria nacional.

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Los actores de este sector ya saben que tienen que cambiar y reconvertirse, asegura García. En la medida en que las cadenas productivas se vuelvan más eficientes y flexibles, las empresas podrán tener la oportunidad de sobrevivir. La consolidación en un menor número de compañías, mediante un proceso de integración, es inevitable, sostiene, y quienes no se suban a esta tendencia se enfrentarán, sin remedio, al cierre de sus negocios. Algo que ya está sucediendo.

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