Marketing 1:1 <br>Encuentros cercanos co

Don Peppers, el gurú mercadotécnico de los 90, postula que la empresa debe centrarse en el buen co

“Uno a la vez, que para todos tengo...” ¿Es ésta una frase escuchada en alguna reyerta callejera? No exactamente, aunque bien pudiera funcionar como grito de guerra de la fórmula mercadotécnica que sugiere a las compañías no concentrar tanto sus esfuerzos en el mercado masivo, sino enfocarse de modo muy dirigido en el servicio al cliente individual, a fin de irlo conquistando para forzarle una fidelidad consumidora de largo plazo.

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Eso es por lo menos lo que sugiere Don Peppers, una combinación de súper vendedor y teórico que ha llevado el concepto de mercadeo de nicho a sus últimas consecuencias, mismo que explota por medio de una empresa -consultora en relaciones públicas y suplementos de tecnología (Marketing 1:1, nombre que define a su concepto de negocio) que otorga servicios de -mercadotecnia a empresas como AT&T, BMW, US West, Pitney Bowes, el Correo Real Británico o la japonesa Dimon Publishing.

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Peppers publicó hace tres años, junto con la experta en telecomunicaciones Martha Rogers, una obra que levantó polvareda en diversos medios especializados: El futuro uno a uno, creando relaciones públicas Un cliente a la vez. Ese libro anticipó un segundo donde ya se cocinaba la forma en que su pregón podía ser empatado con la tendencia en boga: Empresa uno a uno: competencia en la era interactiva, o lo que es lo mismo, cómo a través de Internet las empresas ahí anunciadas pueden vender productos y retener a los clientes con base en el conocimiento de sus necesidades.

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Si bien de entrada pueden parecer complejas, las directrices de las que se vale Peppers no lo son tanto. De hecho, el mercadólogo, entrevistado por este medio, admite que sus principios “están basados en una manera tradicional y antigua de hacer negocios. Es como el lechero que llega a nuestra casa en la mañana y, enterado de que nuestro hijo ya se va a la escuela, deja además de la leche una salchicha para el almuerzo del niño. Es decir, ese comerciante conoce nuestras necesidades, sabe cómo -satisfacerlas, por lo tanto pasa a ser nuestro proveedor permanente”.

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El conocimiento del cliente por parte de la empresa, según Peppers, está fundamentado en la interacción, misma que debe quedar registrada en una memoria (casos típicos, el viajero frecuente de una línea aérea o el huésped -consuetudinario de un hotel) para ir aprendiendo con qué clase de clientes se cuenta. Sugiere, pues, saber diferenciar a los buenos consumidores de los esporádicos y, desde luego, de los que hacen perder recursos a la compañía (como son para los bancos ciertos tarjetahabientes).

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“Hay una matriz de diferenciación —revela—; dependiendo si los clientes tienen ciertas tendencias muy marcadas en cuanto a sus valores de consumo, puede uno ponerse en contacto con unos cuantos de ellos y establecer relaciones de negocio mucho más frecuentes, dedicarles más recursos y, por lo tanto, hacer una inversión más eficiente basándose primordialmente en una mercadotecnia uno a uno más que en el mer­cadeo masivo”.

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La base de la relación uno a uno está sujeta, según Peppers, al concepto del servicio o producto “a la medida” (customizing), por medio del cual se establecen relaciones lógicas de lealtad por parte del consumidor y aprendizaje de éste por cuenta de la empresa. Pero, al oír lo anterior, la duda es inevitable: ¿Qué acaso no son esos conceptos tan añejos que parecerían obvios?

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Peppers asiente, aunque aclara: “Los conceptos de mayor éxito siempre han sido los más obvios. Pero decir que algo es obvio no significa que ya todo el mundo lo tenía en mente, que lo estaba razonando. Creo que la causa de nuestro éxito como asesores es que le hemos proporcionado a las empresas un vocabulario, un tema sobre el cual se puede meditar de manera ordenada. Cuáles son los pasos a seguir, las barras horizontales y verticales de la matriz de diferenciación del mercado consumidor... es decir, un sistema de pensamiento, una lista de verificación que la empresa puede repasar para asegurarse de que lo que hace lo está haciendo bien”.

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De que hay castas, las hay
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Al cuestionarle sobre las fórmulas que podrían instrumentarse en un ambiente económico como el mexicano, donde el servicio al consumidor no es todavía una práctica predominante —herencia de un mercado cerrado a la competencia internacional y prácticas monopólicas que convirtieron el buen trato al cliente en casi un lujo—, Peppers reconoce no estar inmerso en la experiencia latinoamericana. Sin embargo, propone un ejemplo bien conocido por él:

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“En Estados Unidos las telecomunicaciones eran un monopolio y tenían, por lo tanto, una muy pobre tradición de servicio. Uno de los problemas de introducir el mercadeo uno a uno en una organización que ha surgido de un -monopolio, es que los empleados que emergieron de esa cultura piensan que todos los clientes son iguales, y no quieren tratar a ninguno mejor o peor que a los demás. Piensan que la clientela es -uniforme y por lo tanto se le debe atender del mismo modo.”

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“Claro que eso nunca es cierto”, recalca el experto. “Esos empleados creen que deben mandarle un notificado terrible a aquel cliente que no paga a tiempo, y no encuentran razón suficiente para enviarle algo beneficioso a quien, por el contrario, es puntual en sus pagos. Si se tiene un negocio donde un cliente tiene una cuenta telefónica de $1 millón de dólares, por supuesto que uno debe asignarle un representante de ventas especial para -atenderlo. Parte de la razón por la que se hacen diferencias entre los consumidores es para elevar el nivel de servicios que se prestan a todo el mundo.”

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El enfoque de este especialista nunca esconde su esencia: el mercadeo uno a uno es, realmente, la aplicación de las relaciones públicas con un muy definido enfoque de negocios. Supone que la interactividad para con el cliente debe ser selectiva, no se debe efectuar -indiscriminadamente. Actuar con el cliente implica conocerlo, saber qué le gusta y qué no, identificar sus necesidades y lo que considera superfluo o innecesario. La única condición es que el consumidor haga la primera compra o que use por primera vez el servicio. Que esa experiencia se vaya enriqueciendo al irle dotando de valores agregados es tarea de la empresa.

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“Nadie puede negar —dice Peppers— que cuanto más compre un cliente nuestro producto, más difícil le será irse con la competencia, pues se crea en él un sentimiento de lealtad, mismo que debemos alimentar con incentivos o con un aumento tangible en la calidad. De ese modo, el precio unitario de nuestro producto podrá incrementarse con el tiempo.”

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Así como Peppers enfatiza la necesidad de reconocer dónde están los clientes más convenientes (ese pequeño porcentaje de consumidores o usuarios que -realmente sostienen al negocio), también advierte respecto de ciertos peligros en la manera como la empresa se hace de la información sobre los patrones de consumo de su mercado objetivo.

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“La primera cosa que recomiendo es que no se debe descuidar la política de cuidado de la privacidad del cliente”, advierte. “Esa política incluye que nunca se debe violentar la privacidad con llamadas telefónicas a deshoras o los fines de semana. Las invasiones de ese tipo son frecuentes en Estados Unidos, el telemercadeo sigue siendo un arma muy adecuada para conseguir información sobre nuestros consumidores potenciales. Sin embargo, la mayoría de las personas no se molestan por esa situación... todavía.”

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A pesar de que Peppers asume que la base de su mercadotecnia 1:1 tiene sus raíces en el comercio tradicional (basta recordar la atención “personalizada” que la gente en México recibía del boticario), alega que su método se ajusta a la perfección con las nuevas tecnologías, como -Internet. “Una de las cosas que impulsa el mercadeo uno a uno es el surgimiento de los medios interactivos, especialmente el -Web. De hecho, nuestro último libro se vende mejor hoy que cuando lo publicamos, debido a la popularidad de la ‘red’. Cualquiera que pretende tener un lugar en el -Web quiere saber cuál es la mejor manera de relacionarse mejor con los clientes, y conforme la interactividad se facilita se vuelve menos costosa. Todas las empresas intentan dilucidar cómo entrar en contacto particular con los clientes.”

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Peppers añade que cualquier cosa que se pueda digitalizar es susceptible de venderse por -Internet —la música, los videos, los libros—. “Todo lo que tenga que reabastecerse periódicamente, incluidos los abarrotes, pueden comprarse por red, haciendo el pedido desde la casa. Ya hay tiendas de abarrotes en Estados Unidos que me entregan la mercancía de manera oportuna, y no dejan que me quede, por ejemplo, sin servilletas, porque saben con qué velocidad las gasto; me las mandan aunque yo haya olvidado pedirlas desde mi hogar. Eso no significa otra cosa más que conocimiento de mis necesidades. Tienen memoria y me dan trato especial. Y eso, siempre, el consumidor lo agradece.”

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