Matrimonios por conveniencia

En una economía cada vez mas globalizada es difícil imaginar la supervivencia de las empresas sin
Lucía Pérez Moreno

A principios de 1992, cuatro empresas constructoras (tres mexicanas y una brasileña) unieron esfuerzos para edificar en el estado de Sinaloa la presa hidroeléctrica de Huites. Después de unos meses, el consorcio formado por -ICA, Grupo Mexicano de Desarrollo, La Nacional y Oderbrecht do Brasil se asoció con otras tres compañías (Siemens, de Alemania, Voest Alpine, de Austria y Energomashexpoort, de Rusia) para equipar la presa, valuada en más de $550 millones de dólares.

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“No fue fácil coordinar el trabajo de las siete empresas porque cada una de ellas está integrada a su manera, pero la alianza fue todo un éxito”, indicó un ejecutivo del Grupo Mexicano de Desarrollo, firma que inicialmente ganó la licitación pública de Huites. Construir una presa como ésta toma de cuatro a siete años, pero en este caso, gracias a la sinergia entre todas estas empresas, se logró terminar la obra en un tiempo récord de menos de tres años. La alianza se disolvió en 1996, pero de esta experiencia quedaron relaciones sólidas como la de ICA con Oderbrecht, que ahora están asociados para levantar una nueva presa en Indonesia.

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En una economía cada vez más globalizada es difícil imaginar de que modo podrían sobrevivir las empresas sin alianzas o fusiones. Algunas asociaciones son temporales, pero otras llegan para quedarse y tienen un gran impacto. Los expertos estiman que más de 50% de las transacciones financieras mundiales son producto de alianzas y fusiones. Tan sólo en Estados Unidos, en 1996 se concretaron más de 10,000 alianzas estratégicas por un valor de $659,000 millones de dólares, de acuerdo con la revista Fortune.

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EL BOOM DE LAS ALIANZAS EN MÉXICO
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En México, la liberalización comercial y la desregulación económica iniciadas en los 80 significaron cambios importantes dentro del espectro corporativo. Se crearon grandes conglomerados, como los grupos Alfa y Carso, que poco a poco fueron devorando a pequeñas (y no tan pequeñas) empresas. Después, con el ingreso de México al Tratado de Libre Comercio para América del Norte (TLC), el proceso de alianzas y fusiones cobró un nuevo ímpetu.

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La búsqueda de socios para crecer, modernizarse y llegar a nuevos mercados se hizo indispensable. “Muchas de las amenazas del entorno global se pueden neutralizar con las asociaciones o alianzas estratégicas”, asegura Alejandro Rodríguez, experto en fusiones, adquisiciones y capital de riesgo de Bancomer.

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De acuerdo con el ejecutivo, las alianzas son necesarias en México frente a la limitación de crédito bancario y al alto costo de desarrollo tecnológico que enfrentan las empresas.

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Pablo Riveroll, director de la correduría Merrill Lynch en México, indica que las alianzas estratégicas aportan “algo más que dinero”. Por medio de éstas, las empresas pueden elevar su participación de mercado, acceder a nueva tecnología y consolidar su posición en el mercado de valores.

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En la única encuesta que existe en México sobre alianzas estratégicas, realizada por The Conference Board de Nueva York y el Centro de Estudios Económicos del Sector Privado (CEESP) en 1994, se revela que más de 80% de los empresarios mexicanos desearía pactar alianzas de comercialización para abrirse puertas a nuevos mercados.

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El valor de las fusiones y adquisiciones notificadas al gobierno federal sigue siendo limitado en México. El último dato disponible es de 1995, cuando alcanzó $82,432 millones de pesos –poco más de $10,000 millones de dólares–, de acuerdo con la Comisión Federal de Competencia Económica. Para el mundo de las megafusiones, donde las cifras llegan a proporciones estratosféricas (baste con observar la fusión entre MCI y British Telecomm, con valor de $25,000 millones de dólares), el monto financiero de las alianzas en México no representa mucho todavía, si bien su impacto en la economía del país es cada vez mayor. En 1995, su valor representó 4.6% del PIB, mientras que para 1996 superó el 5%.

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La Comisión Federal de Competencia Económica afirma que el número de -alianzas se ha multiplicado, sobre todo desde 1996: mientras en 1995 se reportaron 122 casos de adquisiciones y fusiones, para el siguiente año el número aumentó a 166. Pero hay que reconocer que las alianzas han favorecido principalmente a las grandes empresas; las pequeñas y medianas se han mantenido al margen de este proceso.

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Para este año los expertos auguran nuevas asociaciones entre empresas mexicanas y extranjeras. Las concesiones que otorgará el gobierno federal en ferrocarriles, puertos, aeropuertos, gas y electricidad, así como las licitaciones de las bandas de frecuencia del espectro radioeléctrico, de televisión restringida y de operación de satélites prometen acarrear nuevas alianzas. Por ejemplo, las grandes operadoras mundiales de satélites, como Lockheed Martin, ya están en busca de aliados en México, porque la legislación del país establece que los empresarios nacionales deben retener al menos 51% del capital con derecho a voto para poder participar en esta estratégica industria.

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En lo que se refiere a los bancos, habrá que esperar otras adquisiciones, compras y fusiones entre instituciones nacionales y extranjeras. “La consolidación del sistema bancario implicará mayor presencia de socios extranjeros”, indica un analista de fusiones de Grupo Financiero Banamex-Accival.

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El sector bancario ya registró el año pasado un reacomodo sin precedentes debido a sus graves problemas financieros que lo obligaron a vender parte de sus activos a instituciones extranjeras. Se registraron asociaciones entre bancos nacionales y se permitió a instituciones financieras foráneas adquirir el control de bancos mexicanos, como Probursa, Inverlat y Mexicano.

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De acuerdo con Riveroll, de Merrill Lynch, los bancos que aún no tienen socios extranjeros, como Banamex, Atlántico y Banorte, podrían comenzar a buscar capitales extranjeros para consolidarse. En los próximos años se calcula que 30% de los bancos mexicanos estarán controlados por instituciones foráneas.

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Asimismo, la puesta en marcha de las administradoras de fondos para el retiro (Afores) trajo consigo una oleada de alianzas entre instituciones financieras nacionales y del exterior.

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En el sector comercial, que sigue sin recuperarse de la crisis de 1994, habrá también reordenamientos. “Van a sobrevivir los que cuenten con ventajas comparativas”, indica un analista de Banamex. Las recientes decisiones de las cadenas estadounidenses Kmart y Sears Roebuck de vender sus unidades en México hablan de un proceso distinto de consolidación de alianzas en el sector, donde se ha cambiado la inversión de riesgo por la licencia de marca por parte de las multinacionales. Este no es el caso de Wal-Mart, que sí mantendrá su sociedad con Cifra y, de hecho, invertirá en este 1997 cerca de $220 millones de dólares para seguir con sus planes de expansión.

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EL ÉXITO ESTÁ EN LA SINERGIA
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A diferencia de hace unos años, cuando las grandes empresas devoraban a las menores, las alianzas de hoy parecen ser más “amigables”. Esto no quiere decir que el proceso de integración sea siempre amistoso. Muchos empresarios reconocen que es fácil cerrar tratos, pero difícil hacerlos funcionar. El reto es lograr que exista sinergia entre quienes contraen el matrimonio por conveniencia, porque es precisamente en la búsqueda de “casar energías” donde el proceso suele derrumbarse.

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Lo sorprendente, sin embargo, coinciden varios entrevistados, es la poca planeación corporativa que se da en torno a una alianza o fusión. Cuando una compañía pretende realizar una fuerte inversión, generalmente planea la operación con años; sin embargo, la experiencia muestra la facilidad con que se cierran alianzas estratégicas, sin antes haber realizado consultas a fondo con los trabajadores y ejecutivos de las empresas.

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Algunos analistas aseguran que la fusión “formal” de los sistemas y procesos es complicada, pero que nada es más difícil que acordar “la parte informal” (el estilo de hacer las cosas). En la encuesta realizada por The Conference Board, los empresarios mexicanos aseguran que entre las principales dificultades para formar alianzas con grupos extranjeros está el factor cultural: 35% de los entrevistados da importancia a este fenómeno, mientras 18% menciona como primera razón de fracaso las dificultades de integración. Otro 16% se refiere a problemas de indefinición de liderazgo.

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Lo que suele caracterizar a las alianzas que terminan en divorcio es “la obsesión de los protagonistas por el trato en sí mientras que la atención que dan al proceso de integración es mínima”, señala un experto. Ahí está el caso de la boda frustrada entre Comercial Mexicana y la francesa Auchan, disuelta porque no lograron acordar la velocidad de crecimiento de sus negocios conjuntos en México. “Al separarse –dice un analista de Banamex–, estas empresas han vuelto a ser competidoras en un mercado muy reñido.”

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Aun así, las alianzas y fusiones seguirán creciendo en el país. Por lo mismo, uno de los servicios que tendrá mayor demanda es el de los asesores de integración de procesos. Existen varios bancos de inversión y corredurías que ayudan a las empresas a buscar socios y a cerrar el trato; pero, fuera del aspecto legal y financiero, hay pocos especialistas en México que pueden ayudar a las empresas a integrar mejor sus asociaciones.

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En Estados Unidos han proliferado las consultorías que ayudan a las empresas a integrar sus procesos administrativos, financieros y hasta culturales, y aun así no se dan abasto. En México, los pocos especialistas que se vayan fogueando en este terreno tendrán mucho trabajo por delante en los próximos años.

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