McCann tas la tormenta

El año pasado fue uno de los más turbulentos para la mayor agencia de publicidad en el país. ¿Po
José Ramón Huerta

Ese día, los ejecutivos de una empresa de Grupo Bimbo se reunían con los -creativos de McCann Erickson para mostrarles los resultados de 2004. Las cifras -eran positivas, el trabajo satisfactorio y las marcas mostraban un buen -desempeño durante el año fiscal. De pronto, durante esa junta, a un par de -creativos de la agencia, responsables del manejo de las marcas, les dio por -imaginar una nueva estrategia para los productos de su cliente: improvisaban, -pensaban en voz alta y se lanzaban una pelotita que cruzaba la mesa de un lado a -otro. Ellos, como sus clientes, estaban acostumbrados a esta permisiva dinámica -de trabajo.

- Pero había alguien que observaba esta actitud con otros ojos. Era Luca -Lindner, el nuevo líder de la filial, traído desde la vicepresidencia de la -agencia competidora Leo Burnett para modificar el rumbo de McCann en México y -América Latina. Al término de la junta, este italiano de 44 años sonrió, -acordó la próxima reunión con los clientes y salió rumbo a su oficina con -varias ideas en la cabeza, entre ellas una muy particular: despedir a los dos -creativos juguetones. “Falta de respeto al cliente”, fue la explicación que -Lindner les dio personalmente al otro día, en su última charla.

- Éste y otros mensajes espabilaron a quienes no creían que con Lindner -llegaba el final del estilo que durante más de ocho años había impuesto el -español Carlos Herranz, ex director de esta oficina. Con 25 años en la -empresa, este ejecutivo era señalado como el responsable de llevar a la agencia -que más factura en México a una “zona de confort” en donde se suponía que -no hacía falta plantearse metas más exigentes.

- Gente que trabajó en McCann, que aún labora ahí y el propio Lindner -reconocen que tenían que infundir una nueva manera de hacer las cosas en esta -agencia que tiene entre sus clientes a gigantes como General Motors, Coca-Cola, -Bimbo, Nestlé, Unilever, L’Oréal, Gillette, Mastercard, Microsoft, Nextel y -Wyeth.

- Las luces amarillas se encendieron cuando en octubre pasado los abandonó un -cliente importante: Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, del corporativo FEMSA. La -firma regiomontana retiró sus marcas un mes después de que Lindner asumió la -capitanía de la agencia. La relación entre la cervecera y McCann Erickson se -remontaba a 15 años. La agencia manejó todas las marcas de esta empresa hasta -2001, cuando las cervezas Sol e Indio fueron asignadas a la -entonces Lowe Lintas. Posteriormente, Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, en la -“búsqueda de diversificación y de nuevas plataformas de desarrollo creativo, -ideas y estilos publicitarios”, como explica una fuente de la compañía, -definió otras alternativas para sus marcas: Olabuenaga Chemistri se encarga de Tecate -y Tecate Light; Lowe maneja Sol e Indio, y la agencia DDB -hace lo propio con Carta Blanca.

- Duro Castigo
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La pérdida de esta cuenta no era el único motivo de preocupación. Al -tiempo que Nestlé también retiraba el manejo de su millonaria inversión -publicitaria en medios que realizaba a través de la central Universal McCann, -se sabía que el gobierno mexicano, por medio de la Secretaría de la Función -Pública (SFP), investigaba una irregularidad cometida de forma conjunta entre -McCann y otra agencia, Young & Rubicam (Y&R), en el manejo de la cuenta -del Consejo de Promoción Turística (CPT) en Europa y América Latina. La -confirmación del duro castigo llegó el 25 de octubre de 2004, cuando se -oficializó que ambas firmas quedaban inhabilitadas para ofrecer servicios al -gobierno mexicano. La sanción en contra de Y&R fue de tres meses, y para -McCann, de casi cuatro años.

- Un funcionario de la SFP cercano al proceso y que solicitó el anonimato, -explica que se descubrió que las dos empresas se habían puesto de acuerdo para -conseguir los contratos de publicidad, al abstenerse de participar para el -concurso de esa cuenta en Europa y América Latina. “‘Tú compites allá y -yo acá’, fue el trato”, dice. Gracias al prestigio, tamaño y precios -ofrecidos, sabían que serían las ganadoras. “Este tipo de arreglos se dan -muchas veces, pero es difícil identificarlos”, señala la fuente.

- La fuerte sanción contra McCann se debió a que no dio a conocer la -irregularidad, a diferencia de la contraloría interna de Y&R, “que sí -cooperó y admitió que había algo ilícito, por lo cual recibió una sanción -mucho menor”.

- Herranz asegura que este problema se suscitó cuando él estaba fuera de la -empresa, pero explica que la oficina mexicana invitó a McCann España a -participar en la licitación de la cuenta del CPT en Europa. Al conocer los -márgenes tan bajos con los que trabajaban, declinaron la invitación, mientras -la filial azteca mantenía la cuenta en América Latina.

- Sin embargo, McCann perdió el concurso en Estados Unidos porque el contrato -que tenía a 11% era más alto que el ofrecido por Young & Rubicam de 1.9%, -“con el que era imposible dar el servicio”. Según Herranz, “cuando en las -oficinas de Y&R se dieron cuenta de la metida de pata, avisaron de la -irregularidad para no firmar, pero el Consejo los obligó a cumplir. Nos echaron -la culpa a nosotros y hubo acusaciones de monopolio en un negocio donde -competían 40 empresas”.

- Líderes y arrogantes
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Con todo esto se encontró Lindner, que confirmó su decisión de dar golpes -de timón dramáticos. “No quiero hablar de responsabilidad de un solo -individuo, pero creo que la agencia se sabía líder de mercado y tuvo la -facilidad de aflojar, de estar cómoda. Había una cultura un poquito pasiva, no -proactiva y claro, también arrogante. Hay clientes, periodistas y publicistas -que ven en McCann arrogancia. Y todo eso sucedió a un nivel inconsciente”, -dice.

- Esta percepción de la agencia la comparte Víctor Blázquez, ex -vicepresidente y director creativo de McCann entre 1988 y 1997. Blázquez afirma -que le sugirió a Herranz el desarrollo de nuevos negocios en la agencia para -satisfacer la demanda de los clientes que buscaban más creatividad y nuevos -servicios. “Él me respondía con cosas como: ‘Somos McCann, tenemos la mesa -puesta y llena, no hay necesidad de renovación, todo marcha bien’”. El -directivo renunció en 1997, después de 10 años de trabajar en la empresa.

- A pesar de ello, pocos cuestionan la fuerza que la filial mexicana mantuvo -con Herranz. Como parte del grupo de comunicación Interpublic, McCann no puede -dar a conocer sus ganancias, pero las cifras más recientes ofrecidas por la -publicación especializada Advertising Age la ubicaban, como la número -uno con $350 millones de dólares de facturación a fines de 2002.

- “En 25 años que estuve en McCann, jamás vi conformismo”, se defiende -Herranz. Las deficiencias, según el español, tenían su origen en la amplia -gama de categorías en que tenían que prestar servicio a sus clientes. “No -podíamos participar en muchos concursos para no caer en conflictos de interés”, -dice.

- Con un valor de mercado actual de $5,680 millones de dólares, Interpublic, -la holding de McCann, ha tenido una transformación importante en los -últimos años. Pasó de ser una agencia de publicidad a un grupo de -comunicación integral.

- Como parte de esta estrategia, compraron otros negocios como agencias de -promoción y de marketing directo en todo el mundo. Los resultados de esta -estrategia tumbaron el precio de su acción de casi $60 dólares que valía en -2000, a sólo $7 dólares en 2003.

- “Había una presión extraordinaria por conseguir resultados”, recuerda -Herranz. Según explica el ex directivo, su desacuerdo con estos cambios lo -motivó a presentar su renuncia a mitad de 2002. “Pero me pidieron que me -aguantara”, dice. Herranz dejó la empresa a mediados del año pasado.

- Sin embargo, algo debieron ver John Dooner, presidente de McCann Erickson, y -Jens Olesen, cabeza de la agencia en la región latinoamericana, para conversar -respectivamente en Nueva York y Sao Paulo con Luca Lindner, en ese momento -responsable de Leo Burnett en Europa, Medio Oriente y África.

- La misión de Luca se podría dividir en dos partes: una, defender el primer -lugar de McCann no sólo en facturación y tamaño, sino que también, señala -Lindner “debemos ser la mejor agencia para nuestros clientes”. El plazo que -se impuso el italiano para cumplir con ello es finales de 2005. El segundo -objetivo se llama crecimiento. Ahí el directivo de McCann Erickson agudiza la -autocrítica: “Perdimos un cliente grande, Cervecería Cuauhtémoc, y además -el manejo de medios de Nestlé, pero no hemos hecho muchos nuevos negocios -porque aquí nadie trabajaba en el desarrollo de eso. El presupuesto para esa -área era una broma, no había una cultura en ese sentido –revela–. Así -pues, el objetivo es conseguir más cuentas de los clientes que ya tenemos, -mayor número de marcas. Luego, conseguir nuevos clientes para la agencia de -publicidad y, tercero, generar más negocios por medio de Universal McCann”, -su central de compra de medios.

- Radio pasillo
-Ésa es la estrategia, pero las tácticas aplicadas por Lindner para conseguirla -son las que pusieron en alerta a la gente. Si bien su talento como publicista -está fuera de duda, también se reconoce a sí mismo como alguien que entiende -de números por la experiencia adquirida al trabajar cerca de un “genio” -como sir Martin Sorrel, líder máximo del grupo de comunicación WPP.

- Y para desgracia de algunos, lo que Lindner encontró en las finanzas de la -filial mexicana no fue de su agrado. “Había una actitud demasiado optimista… -esos cálculos eran increíbles, alegres, trataban de decir que todo era más -grande, excepto los costos”.

- Así es como los criterios contables de la McCann México también se -convirtieron en motivo de polémica. Herranz reconoce que sí hubo diferencias -en los sistemas administrativos, pero niega que haya algo ilegal. “Todos los -años vienen los auditores internos de McCann, se aseguran que las reglas -mundiales se sigan, y cada tres meses vienen los auditores de Interpublic, -además de los auditores externos que cobran una fortuna. ¿Qué pasa, no se -daban cuenta de que había sistemas de contabilidad diferentes?”, pregunta el -español.

- Octavio Horcasitas, el director financiero en la época de Herranz, ya no -está en McCann. Su lugar lo ocupa Joseph Piazza. Sin embargo, el mundo de la -publicidad se vio inundado con una ola de rumores sobre un supuesto fraude de -Horcasitas a McCann y su posterior huida. “Si revisan los estados financieros -verán que están limpios”, dice el ex directivo que ahora lidera una empresa -importadora llamada Horcasitas, De la Fuente y Asociados. Después de seis años -en McCann, llegó a un acuerdo con la empresa para terminar su contrato laboral. -“Me liquidaron y las dos partes quedamos conformes y tranquilas”.

- Para Lindner, esas diferencias contables no llegaron al grado de fraude. En -todo caso, el italiano espera que su estilo de administración derive en mejores -resultados a los clientes y equilibre la operación de la agencia mediante un -riguroso control en la calidad del servicio y el costo que los clientes pagan -por él. “Yo soy muy serio con esto, mi actitud y la del nuevo director de -Finanzas es como más… alemana”, dice con una sonrisa.

- Y sí que fue serio. Basta referir que de los 22 miembros del comité -ejecutivo que su antecesor tenía, Lindner se quedó con menos de la mitad. -Recortó a más de 10% del personal de la agencia, entre quienes se encontraban -creativos como Haig Messerlian, que contaba con una trayectoria de 30 años en -McCann.

- Con una nómina de 350 personas y un pequeño grupo compuesto por Rodrigo -Cortés, Jorge López, Isabel Blasco, José Manuel Díez, Martín Osorio y -Benjamín Gómez, entre otros, Lindner quiere reconfigurar las oficinas -mexicanas.

- El estilo Luca vino a sacudir esquemas. “Nuestro sentimiento y el de -nuestra gente es de esperanza, como cuando asumió el poder el gobierno foxista”, -dice un directivo que prefiere omitir su nombre. “Ojalá no se quede en el -desaliento que nos provoca el gobierno federal”.

- Hacia el interior de la empresa, existe la motivación de que el italiano -pretende hacer de esta agencia lo que antes fue: el lugar más hot de la -publicidad en México.

- Raúl Huitrón, columnista especializado en la materia, percibe que Lindner -quiere darle una nueva dimensión a la creatividad, tener mayor acercamiento con -los clientes, y, sobre todo, que haya una gran comunicación interna. “Quiere -terminar con los enclaves y fomentar el amor a la camiseta”, dice.

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- Luca Lindner, por lo que se percibe, quiere realizar todo esto lo más -rápido posible. Insiste en que dentro de un año les preguntará a todos sus -clientes cuál es la agencia donde sienten más confianza, donde hay más -creatividad y mayor responsabilidad por el negocio.

- Para él la respuesta debe ser una, la misma: la suya.

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