McCann tas la tormenta

Ese día, los ejecutivos de una empresa de Grupo Bimbo se reunían con los -creativos de McCann Erickson para mostrarles los resultados de 2004. Las cifras -eran positivas, el trabajo satisfactorio y las marcas mostraban un buen -desempeño durante el año fiscal. De pronto, durante esa junta, a un par de -creativos de la agencia, responsables del manejo de las marcas, les dio por -imaginar una nueva estrategia para los productos de su cliente: improvisaban, -pensaban en voz alta y se lanzaban una pelotita que cruzaba la mesa de un lado a -otro. Ellos, como sus clientes, estaban acostumbrados a esta permisiva dinámica -de trabajo.

- Pero había alguien que observaba esta actitud con otros ojos. Era Luca -Lindner, el nuevo líder de la filial, traído desde la vicepresidencia de la -agencia competidora Leo Burnett para modificar el rumbo de McCann en México y -América Latina. Al término de la junta, este italiano de 44 años sonrió, -acordó la próxima reunión con los clientes y salió rumbo a su oficina con -varias ideas en la cabeza, entre ellas una muy particular: despedir a los dos -creativos juguetones. “Falta de respeto al cliente”, fue la explicación que -Lindner les dio personalmente al otro día, en su última charla.

- Éste y otros mensajes espabilaron a quienes no creían que con Lindner -llegaba el final del estilo que durante más de ocho años había impuesto el -español Carlos Herranz, ex director de esta oficina. Con 25 años en la -empresa, este ejecutivo era señalado como el responsable de llevar a la agencia -que más factura en México a una “zona de confort” en donde se suponía que -no hacía falta plantearse metas más exigentes.

- Gente que trabajó en McCann, que aún labora ahí y el propio Lindner -reconocen que tenían que infundir una nueva manera de hacer las cosas en esta -agencia que tiene entre sus clientes a gigantes como General Motors, Coca-Cola, -Bimbo, Nestlé, Unilever, L’Oréal, Gillette, Mastercard, Microsoft, Nextel y -Wyeth.

- Las luces amarillas se encendieron cuando en octubre pasado los abandonó un -cliente importante: Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, del corporativo FEMSA. La -firma regiomontana retiró sus marcas un mes después de que Lindner asumió la -capitanía de la agencia. La relación entre la cervecera y McCann Erickson se -remontaba a 15 años. La agencia manejó todas las marcas de esta empresa hasta -2001, cuando las cervezas Sol e Indio fueron asignadas a la -entonces Lowe Lintas. Posteriormente, Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, en la -“búsqueda de diversificación y de nuevas plataformas de desarrollo creativo, -ideas y estilos publicitarios”, como explica una fuente de la compañía, -definió otras alternativas para sus marcas: Olabuenaga Chemistri se encarga de Tecate -y Tecate Light; Lowe maneja Sol e Indio, y la agencia DDB -hace lo propio con Carta Blanca.

- Duro Castigo
-La pérdida de esta cuenta no era el único motivo de preocupación. Al -tiempo que Nestlé también retiraba el manejo de su millonaria inversión -publicitaria en medios que realizaba a través de la central Universal McCann, -se sabía que el gobierno mexicano, por medio de la Secretaría de la Función -Pública (SFP), investigaba una irregularidad cometida de forma conjunta entre -McCann y otra agencia, Young & Rubicam (Y&R), en el manejo de la cuenta -del Consejo de Promoción Turística (CPT) en Europa y América Latina. La -confirmación del duro castigo llegó el 25 de octubre de 2004, cuando se -oficializó que ambas firmas quedaban inhabilitadas para ofrecer servicios al -gobierno mexicano. La sanción en contra de Y&R fue de tres meses, y para -McCann, de casi cuatro años.

- Un funcionario de la SFP cercano al proceso y que solicitó el anonimato, -explica que se descubrió que las dos empresas se habían puesto de acuerdo para -conseguir los contratos de publicidad, al abstenerse de participar para el -concurso de esa cuenta en Europa y América Latina. “‘Tú compites allá y -yo acá’, fue el trato”, dice. Gracias al prestigio, tamaño y precios -ofrecidos, sabían que serían las ganadoras. “Este tipo de arreglos se dan -muchas veces, pero es difícil identificarlos”, señala la fuente.

- La fuerte sanción contra McCann se debió a que no dio a conocer la -irregularidad, a diferencia de la contraloría interna de Y&R, “que sí -cooperó y admitió que había algo ilícito, por lo cual recibió una sanción -mucho menor”.

- Herranz asegura que este problema se suscitó cuando él estaba fuera de la -empresa, pero explica que la oficina mexicana invitó a McCann España a -participar en la licitación de la cuenta del CPT en Europa. Al conocer los -márgenes tan bajos con los que trabajaban, declinaron la invitación, mientras -la filial azteca mantenía la cuenta en América Latina.

- Sin embargo, McCann perdió el concurso en Estados Unidos porque el contrato -que tenía a 11% era más alto que el ofrecido por Young & Rubicam de 1.9%, -“con el que era imposible dar el servicio”. Según Herranz, “cuando en las -oficinas de Y&R se dieron cuenta de la metida de pata, avisaron de la -irregularidad para no firmar, pero el Consejo los obligó a cumplir. Nos echaron -la culpa a nosotros y hubo acusaciones de monopolio en un negocio donde -competían 40 empresas”.

- Líderes y arrogantes
-Con todo esto se encontró Lindner, que confirmó su decisión de dar golpes -de timón dramáticos. “No quiero hablar de responsabilidad de un solo -individuo, pero creo que la agencia se sabía líder de mercado y tuvo la -facilidad de aflojar, de estar cómoda. Había una cultura un poquito pasiva, no -proactiva y claro, también arrogante. Hay clientes, periodistas y publicistas -que ven en McCann arrogancia. Y todo eso sucedió a un nivel inconsciente”, -dice.

- Esta percepción de la agencia la comparte Víctor Blázquez, ex -vicepresidente y director creativo de McCann entre 1988 y 1997. Blázquez afirma -que le sugirió a Herranz el desarrollo de nuevos negocios en la agencia para -satisfacer la demanda de los clientes que buscaban más creatividad y nuevos -servicios. “Él me respondía con cosas como: ‘Somos McCann, tenemos la mesa -puesta y llena, no hay necesidad de renovación, todo marcha bien’”. El -directivo renunció en 1997, después de 10 años de trabajar en la empresa.

- A pesar de ello, pocos cuestionan la fuerza que la filial mexicana mantuvo -con Herranz. Como parte del grupo de comunicación Interpublic, McCann no puede -dar a conocer sus ganancias, pero las cifras más recientes ofrecidas por la -publicación especializada Advertising Age la ubicaban, como la número -uno con $350 millones de dólares de facturación a fines de 2002.

- “En 25 años que estuve en McCann, jamás vi conformismo”, se defiende -Herranz. Las deficiencias, según el español, tenían su origen en la amplia -gama de categorías en que tenían que prestar servicio a sus clientes. “No -podíamos participar en muchos concursos para no caer en conflictos de interés”, -dice.

- Con un valor de mercado actual de $5,680 millones de dólares, Interpublic, -la holding de McCann, ha tenido una transformación importante en los -últimos años. Pasó de ser una agencia de publicidad a un grupo de -comunicación integral.

- Como parte de esta estrategia, compraron otros negocios como agencias de -promoción y de marketing directo en todo el mundo. Los resultados de esta -estrategia tumbaron el precio de su acción de casi $60 dólares que valía en -2000, a sólo $7 dólares en 2003.

- “Había una presión extraordinaria por conseguir resultados”, recuerda -Herranz. Según explica el ex directivo, su desacuerdo con estos cambios lo -motivó a presentar su renuncia a mitad de 2002. “Pero me pidieron que me -aguantara”, dice. Herranz dejó la empresa a mediados del año pasado.

- Sin embargo, algo debieron ver John Dooner, presidente de McCann Erickson, y -Jens Olesen, cabeza de la agencia en la región latinoamericana, para conversar -respectivamente en Nueva York y Sao Paulo con Luca Lindner, en ese momento -responsable de Leo Burnett en Europa, Medio Oriente y África.

- La misión de Luca se podría dividir en dos partes: una, defender el primer -lugar de McCann no sólo en facturación y tamaño, sino que también, señala -Lindner “debemos ser la mejor agencia para nuestros clientes”. El plazo que -se impuso el italiano para cumplir con ello es finales de 2005. El segundo -objetivo se llama crecimiento. Ahí el directivo de McCann Erickson agudiza la -autocrítica: “Perdimos un cliente grande, Cervecería Cuauhtémoc, y además -el manejo de medios de Nestlé, pero no hemos hecho muchos nuevos negocios -porque aquí nadie trabajaba en el desarrollo de eso. El presupuesto para esa -área era una broma, no había una cultura en ese sentido –revela–. Así -pues, el objetivo es conseguir más cuentas de los clientes que ya tenemos, -mayor número de marcas. Luego, conseguir nuevos clientes para la agencia de -publicidad y, tercero, generar más negocios por medio de Universal McCann”, -su central de compra de medios.

- Radio pasillo
-Ésa es la estrategia, pero las tácticas aplicadas por Lindner para conseguirla -son las que pusieron en alerta a la gente. Si bien su talento como publicista -está fuera de duda, también se reconoce a sí mismo como alguien que entiende -de números por la experiencia adquirida al trabajar cerca de un “genio” -como sir Martin Sorrel, líder máximo del grupo de comunicación WPP.

- Y para desgracia de algunos, lo que Lindner encontró en las finanzas de la -filial mexicana no fue de su agrado. “Había una actitud demasiado optimista… -esos cálculos eran increíbles, alegres, trataban de decir que todo era más -grande, excepto los costos”.

- Así es como los criterios contables de la McCann México también se -convirtieron en motivo de polémica. Herranz reconoce que sí hubo diferencias -en los sistemas administrativos, pero niega que haya algo ilegal. “Todos los -años vienen los auditores internos de McCann, se aseguran que las reglas -mundiales se sigan, y cada tres meses vienen los auditores de Interpublic, -además de los auditores externos que cobran una fortuna. ¿Qué pasa, no se -daban cuenta de que había sistemas de contabilidad diferentes?”, pregunta el -español.

- Octavio Horcasitas, el director financiero en la época de Herranz, ya no -está en McCann. Su lugar lo ocupa Joseph Piazza. Sin embargo, el mundo de la -publicidad se vio inundado con una ola de rumores sobre un supuesto fraude de -Horcasitas a McCann y su posterior huida. “Si revisan los estados financieros -verán que están limpios”, dice el ex directivo que ahora lidera una empresa -importadora llamada Horcasitas, De la Fuente y Asociados. Después de seis años -en McCann, llegó a un acuerdo con la empresa para terminar su contrato laboral. -“Me liquidaron y las dos partes quedamos conformes y tranquilas”.

- Para Lindner, esas diferencias contables no llegaron al grado de fraude. En -todo caso, el italiano espera que su estilo de administración derive en mejores -resultados a los clientes y equilibre la operación de la agencia mediante un -riguroso control en la calidad del servicio y el costo que los clientes pagan -por él. “Yo soy muy serio con esto, mi actitud y la del nuevo director de -Finanzas es como más… alemana”, dice con una sonrisa.

- Y sí que fue serio. Basta referir que de los 22 miembros del comité -ejecutivo que su antecesor tenía, Lindner se quedó con menos de la mitad. -Recortó a más de 10% del personal de la agencia, entre quienes se encontraban -creativos como Haig Messerlian, que contaba con una trayectoria de 30 años en -McCann.

- Con una nómina de 350 personas y un pequeño grupo compuesto por Rodrigo -Cortés, Jorge López, Isabel Blasco, José Manuel Díez, Martín Osorio y -Benjamín Gómez, entre otros, Lindner quiere reconfigurar las oficinas -mexicanas.

- El estilo Luca vino a sacudir esquemas. “Nuestro sentimiento y el de -nuestra gente es de esperanza, como cuando asumió el poder el gobierno foxista”, -dice un directivo que prefiere omitir su nombre. “Ojalá no se quede en el -desaliento que nos provoca el gobierno federal”.

- Hacia el interior de la empresa, existe la motivación de que el italiano -pretende hacer de esta agencia lo que antes fue: el lugar más hot de la -publicidad en México.

- Raúl Huitrón, columnista especializado en la materia, percibe que Lindner -quiere darle una nueva dimensión a la creatividad, tener mayor acercamiento con -los clientes, y, sobre todo, que haya una gran comunicación interna. “Quiere -terminar con los enclaves y fomentar el amor a la camiseta”, dice.

- Luca Lindner, por lo que se percibe, quiere realizar todo esto lo más -rápido posible. Insiste en que dentro de un año les preguntará a todos sus -clientes cuál es la agencia donde sienten más confianza, donde hay más -creatividad y mayor responsabilidad por el negocio.

- Para él la respuesta debe ser una, la misma: la suya.