Medicina para la empresa
Como medio para lograr mejoras radicales en el desempeño de un negocio, la reingeniería se presenta a sí misma como esa revisión médica a la que ninguna empresa debería dejar de someterse cada cierto tiempo. Diagnosticar el mal –si lo hay– previo estudio del paciente, prescribir la medicina y seguir el tratamiento son las pautas que estos médicos de empresa indican cuando se les pide consejo.
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Sin olvidar, claro, que las visitas deben ser periódicas, pues los problemas de salud no sólo aquejan una vez en la vida.
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Los reingenieros aseguran que nadie puede dormirse en los laureles cuando se habla de negocios y que, en virtud de la competencia entre las empresas y la cada vez más exigente clientela, se hace necesaria una revisión continua de los procesos para ganar la guerra empresarial o, al menos, mantenerse entre los mejores.
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Uno de los grandes errores que detectan los expertos es que la empresa se sienta segura de ganar batallas. Ese puede ser el principio del declive de una compañía.
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Según Carlos Ulibarri, socio en la firma consultora Coopers & Lybrand, está muy equivocado quien piense que por haber realizado una vez un proceso de reingeniería en su empresa no tiene que volver a hacerlo. La reingeniería se trata de "un reto al negocio, a la competitividad, y de algo que sea sostenible", afirma el experto.
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El ejemplo médico sigue siendo válido cuando se habla de revisar la salud empresarial como se haría con la propia –ya que, hasta ahora, casi ningún tratamiento dura para siempre.
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Incluso las mismas técnicas de reingeniería han ido evolucionando; lo que era bueno hace dos años ya no necesariamente lo es hoy, al igual que las circunstancias de las empresas mexicanas antes, mientras y después de la crisis han dado un giro radical.
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"La reingeniería ha implicado mejoras tecnológicas, de información, producción, distribución y las demás áreas implicadas en una empresa –explica Ulibarri–; si admitimos que esas tecnologías son muy evolutivas, nadie puede decir que ya tiene el mejor sistema o el proceso más acabado".
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Uno de los puntos vitales que suele quedar desfasado al desarrollar o pensar un proceso de reingeniería es el factor humano. Tanto es necesario mantenerlo capacitado de cara a las nuevas exigencias del entorno, como buscar que estos recursos humanos sean los necesarios y acordes a esas nuevas maneras de trabajar para que el proceso funcione.
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La demanda de gente cada vez más capacitada despierta el pánico entre los trabajadores a un posible despido. Este miedo, muy frecuentemente, es uno de los factores que provoca desvinculación de los empleados dentro del proceso de reingeniería que puede estar viviendo la empresa.
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NO A LAS TIJERAS
-"Mucha gente confunde reingeniería con recorte de personal –comenta Daniel Lozano, gerente de este grupo consultor– y no siempre esto es cierto. Es muy importante que los trabajadores de la empresa estén al tanto de los cambios que se harán, que se involucren desde un principio, pero es natural que el miedo los frene. Debe darse una gran sinceridad para con el trabajador a la hora de explicarle los cambios que se producirán en la empresa, sean de la índole que sean. Su colaboración facilita enormemente el proceso".
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Aunque esto puede ser cierto, la verdad es que las actuales condiciones económicas, cada vez más exigentes, piden a su vez personal mucho más capacitado. Trabajadores bilingües, conocimientos de computación, navegantes de Internet... no se trata sólo de invertir en la mejor tecnología, sino de contar con el personal más enterado respecto de ésta para que las empresas puedan exprimir todo el jugo a sus inversiones.
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La opción de capacitar y formar continuamente al personal se enfrenta con la política de nuevas contrataciones. ¿Menos gente pero un poco más cara?
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Las expectativas del personal poco informado en un proceso de reingeniería pueden verse truncadas y llegar a la decepción con los resultados. "Quizá ellos esperaban un Mercedes Benz y se encontraron al final con una camioneta", explica Lozano.
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Es sabido que la resistencia al cambio aparece también en los niveles altos de las empresas, aunque por motivos muy diferentes. Los directivos, pieza clave en cualquier reingeniería que se precie, titubean a veces ante inversiones que, si bien pueden mejorar considerablemente algunos de sus procesos de negocio, no aseguran con toda certeza que generarán los resultados esperados.
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Los consultores coinciden también en resaltar esta importancia de los altos directivos a la hora de tomar las riendas de un proceso de reingeniería. "Fundamental, tanto para el éxito como para el fracaso –comenta Ulibarri–, es que la dirección de la empresa esté pegada a todo el proceso, desde que empieza hasta que culmina, y que se comprometa después a mantenerlo".
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A estas alturas se puede decir que la famosa reingeniería, lejos de ser la panacea que muchos imaginaron, debe basarse en un estudio exhaustivo de la empresa en la que se realizará, detectar en qué procesos es susceptible de darse el cambio radical y aplicarse precisamente en esos puntos. Los diagnósticos de los "médicos" consultores deben ser, pues, muy precisos. Los errores cuestan credibilidad y mucho dinero.
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"La gran mayoría de los fracasos –apunta Ulibarri– vienen de que las empresas se crean expectativas muy altas respecto de ella, de gente que quizá pensó que sería per se la salvación de su negocio. Otro error bastante frecuente es realizar una buena reingeniería de un proceso que no es precisamente el que dota a la empresa del cambio necesario".
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La calificación final en el examen de las empresas la da el mismo mercado. De nada sirve, por ejemplo, cambiar el proceso de distribución si el producto, finalmente, es malo. Dar en el clavo con ese proceso que debe cambiarse no es algo tan difícil si antes hay una buena labor de estudio de la empresa.
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Una metodología adecuada, según Lozano, debe pasar por tres fases. Un primer eslabón es el descubrimiento y análisis de los procesos, que incluye conversaciones con los altos directivos para ver sus metas como organización, qué tanto están dispuestos a cambiar y qué inversión están dispuestos a acometer.
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Una vez hecho esto, se llega a una segunda fase de rediseño, enfocado a identificar qué se puede mejorar en estos procesos, qué actividades añaden valor y cuáles no lo hacen. A partir de ello se llega a la tercera fase: la definitiva implementación del rediseño.
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MUCHO ESTUDIO Y POCAS NUECES
-En un esfuerzo largo y continuo–que en algunos casos puede durar años–, pretender comerse todo el pastel de un bocado puede llevar al más estruendoso de los fracasos. Ocurre, también, que un estudio demasiado extenso que no llegue a demostrar resultados visibles es capaz de desesperar a cualquiera. Finalmente, se opta por dejarlo en paz.
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El anterior es el caso de la empresa Televisa, que intentó aplicar una reingeniería con una empresa de consultoría cuyo nombre no es posible dar a conocer. Después de dos o tres años de profundos análisis sin implementación alguna, el monstruo televisivo se encontró con una colección de bonitas carpetas que no le aportaban ningún resultado.
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Televisa, inmersa en una dinámica de cambio que implicó transformar muchos de los hábitos que campeaban en el corporativo, contrató otra consultora y al parecer ya obtiene resultados concretos. Lo que la compañía pretende es hacer más eficientes sus sistemas tecnológicos de información, y al mismo tiempo permitir que se adapten a ellos sus recursos humanos.
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Con ello intenta tener un manejo de la información expedito para una toma de decisiones más veloz. Una parte de su reingeniería, la financiera, incluye procesos para emitir en un lapso razonable (de cinco a siete días, frente a los 15 ó 20 de antaño) la necesaria información a bolsa, accionistas y consejo directivo, amén de poder agilizar la intercomunicación entre la multitud de empresas con las que cuenta la holding –medios, centros de espectáculos, inmuebles, etcétera.
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Pero los cambios no se quedan sólo en casa. La mayoría de ellos también tiene como objetivo impactar en beneficio del consumidor o usuario final, los cuales alimentan la continuidad de la empresa. Según los expertos consultados, el trabajo en equipo facilita enormemente tal labor.
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"En Iusacell –comenta Lozano– tenían la mala costumbre de enfocarse a los procesos propios y no a los clientes finales. Trabajando con ellos pudimos ver que sus procesos se retrasaban porque tenían problemas en la entrega de información entre las distintas áreas. Hacia donde todos deben dirigirse en una empresa es al cliente; lo que realiza cada trabajador es parte de una cadena que tiene un sentido, que se debe traducir en productividad".
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Esta coordinación de procesos se hizo especialmente necesaria en el caso de la empresa Bachoco. Ésta manejaba buena maquinaria, tecnología de punta en los procesos de cría y cuidado de los pollos. Pero su talón de Aquiles era la parte humana. Explica Lozano que la empresa sufría muchos robos de mercancía en la transportación, amén de que no hacía bien los cálculos respecto del tiempo de traslado del producto (los pollos, ya congelados), por lo que éste perdía mucho líquido.
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"Los procesos aislados funcionaban bien, pero no se coordinaban, y el hecho es que el material llegaba a su destino con menos peso del calculado". El problema fue atacado centrándose en el factor humano. Antonio Hurtado, consultor independiente especializado en servicios de salud, se centra en la motivación de los trabajadores como factor indispensable en el buen funcionamiento de una empresa y de cualquier proyecto de reingeniería que se quiera hacer en la misma. "El factor fundamental del desarrollo de los procesos son las personas –apunta–, y la tecnología debe jugar el papel de herramienta auxiliar".
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Resulta arriesgada una reingeniería que no advierte las características del componente social, dice Hurtado, quien sugiere un "diagnóstico situacional" previo a las estrategias de modificación; la reingeniería como modificador de comportamientos y actitudes antes que un mero avance tecnológico.
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Porque, "¿qué gana uno con la mejor tecnología ante una actitud negativa del personal, que no es de servicio ni de productividad?", se pregunta.
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En el área de salud, concretamente, actitudes como el servicio al cliente adquieren mayor importancia, sobre todo cuando ya los consumidores exigen un buen servicio, lo cual implica rapidez, calidad y satisfacción a un menor costo –todo ello, además, con buenos modales.
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"Para disminuir o minimizar el riesgo al fracaso –apunta Hurtado– hay que evaluar el componente social, la cultura de la organización y el potencial de los directivos para poder llevar a cabo este cambio, que exige un terreno previamente abonado".
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TRASATLÁNTICOS Y LANCHITAS
-No es privilegio exclusivo de las grandes empresas dar los pasos correctos y en la dirección correcta. En muchos casos, la pequeña y mediana empresa puede dar un giro radical con más facilidad que la gran empresa, precisamente porque "es más difícil mover un trasatlántico que una lanchita", comenta Ulibarri. Pequeños y grandes pueden triunfar o fracasar por igual.
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Algunos consideran que, en el caso de las "pequeñas lanchas" no se trataría en sí del cambio radical que pide la reingeniería por definición, sino de optimización de algunos de los procesos.
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Opiniones para todos los gustos en un campo donde sí caben verdades indiscutibles: tecnología bien aplicada, claridad en el diagnóstico de aquellos procesos que pueden mejorarse, vencer el miedo al cambio y no dormirse nunca en los laureles parecen las piezas claves en esa medicina de empresa hoy llamada reingeniería.
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Todo ello acompañado de un buen trabajo en equipo bajo la batuta del sector directivo, en esa cadena de trabajo que, nunca debe olvidarse, se enfoca para dar resultados reales en el mercado. Productividad, calidad, mejoras con menor costo y mayor satisfacción de ese usuario final dentro de un marco cada vez más competitivo.