Memo a mercadotecnia

No sólo se trata de lanzar nuevos productos; este departamento puede hacer mucho más por la empres
Peter Lorange

La función del área de mercadotecnia está cada día bajo mayor presión. -Su desafío es ver las nuevas oportunidades de negocios antes de que sean -obvias, liderar el mercado y no ser liderado, ver las tendencias antes, en vez -de cultivar una mentalidad de imitador.

- Para lograrlo puede ser de gran ayuda un análisis ‘basado en hechos’, es -decir que usa datos cualitativos de encuestas con clientes, estudios de mercado -u otras fuentes. Pero estos enfoques a veces pueden resultar disfuncionales, y -llevar a infinitos análisis estadísticos que confunden los puntos centrales. -O, incluso, podrían orientarse a los temas de ayer y no a las oportunidades de -mañana.

- Con este panorama, lo cierto es que las empresas necesitan hoy más que nunca -un enfoque más amplio sobre la investigación de mercadotecnia, una -investigación que tenga en cuenta desde las conversaciones con clientes y las -observaciones de campo, hasta un entendimiento profundo de los ejecutivos, entre -otras fuentes alternativas de información valiosa. El objetivo final es -permitir (y no asfixiar) la innovación.

- Para este fin, los departamentos de mercadotecnia de las empresas debe llevar -a cabo siete tareas clave dentro de su organización:

- 1. Crear un lugar de encuentro
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Una buena investigación de mercado debe facilitar el diálogo entre los -ejecutivos que llevan adelante los desafíos con aquellos que tienen las -soluciones. Cualquier solución debería basarse en más de una sola opinión. -La búsqueda de soluciones no tiene que estar necesariamente orientada por -datos. El objetivo es encontrar soluciones no intuitivas, esto es, enfoques -generadores de valor que podrían ir más allá del alcance de la -investigación. En otras palabras, los datos de investigación deberían -posibilitar que las personas tengan curiosidad, que se pregunten, “¿Y -entonces qué?” y que piensen lo impensable. Pero este proceso debe ser parte -de un diálogo y de allí la necesidad de un lugar de encuentro.

- Nestlé tuvo una experiencia similar con el lanzamiento de su yogur LC1. A -principios de los 90, el área de yogurs de la empresa estaba perdiendo -participación de mercado a pesar del gran esfuerzo de investigación de mercado -para reformular el producto, su envase, la publicidad, etcétera. Pero Nestlé -supo de la existencia de Yakult, esa bebida creada con base en leche fermentada -que produce Yakult Honsha, que contiene bacterias prebióticas. Este producto -saludable gozaba de bastante popularidad en Japón y los ejecutivos de Nestlé -estaban muy intrigados. Receptivos a nuevas ideas, los ejecutivos debatieron -sobre Yakult en una sesión abierta con una gran variedad de participantes, -entre ellos gente del departamento de Investigación y Desarrollo (I+D). En este -lugar de encuentro, el ambiente era abierto y no amenazante, y los participantes -estaban más que deseosos de expresar sus ideas innovadoras. Como resultado de -esta atmósfera cooperativa, de este diálogo abierto entre diferentes partes de -la compañía, Nestlé decidió agregar las bacterias prebióticas a su yogur y -así nació el exitoso producto LC1.

- 2. Demoler las divisiones
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La creencia de ‘nosotros sabemos más’ puede ser devastadora para la -innovación. Muchas veces ésta es la actitud que se promueve en los silos, -divisiones o departamentos dentro de la organización. El epítome de este tipo -de pensamiento ocurre cuando la perspicacia del área de mercadotecnia se ve -como perteneciente a ciertas áreas de la empresa, más que como una propiedad -de toda la organización. Para desalentar esta actitud, la mercadotecnia debe -verse a sí misma como parte de un equipo general de gestión y no como un -integrante de algún guetto. En lugar del pensamiento aislado, debería -considerar los puntos de vista válidos de los grupos eclécticos de ejecutivos -y empleados. La base de la investigación de mercado no debe permitir que ésta -se convierta en una visión miope, y la información local no debería verse -como perteneciente a ningún grupo en especial.

- Consideremos el caso del Grupo ABB, cuyas innumerables responsabilidades -abarcan una amplia gama de industrias en el área de automatización industrial -y tecnologías eléctricas. En cierto momento, la compañía tenía más de -2,000 unidades operativas con sus propias ganancias y pérdidas. Un análisis de -las distintas unidades comerciales reveló que ellas consideraban a sus clientes -como pertenecientes a la unidad y no a ABB. De la misma manera, las unidades -operativas específicas eran posesivas en cuanto a la tecnología central y el know-how -de soporte para servir a sus clientes. Los directivos máximos de la empresa -tomaron varias medidas para superar esta mentalidad de silo, entre ellas lanzar -una campaña interna convocando a la cooperación más generalizada. Mientras -creaban un eslogan que representara la necesidad de cambio, los directores se -inclinaron a favor de uno muy enérgico: “Robe con orgullo”. Ciertamente, -ABB no estaba condonando el robo ilegal, pero sí la compañía quería -enfatizar que todos los clientes y todo el know-how relevante pertenecía a toda -la organización y no a unidades o departamentos específicos.

- 3. Hacer experimentos
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A menudo, la gente se vuelve presa del excesivo análisis de datos y llevan -a cabo una prueba de mercado tras otra prueba, ad infinitum. Sin embargo, la -investigación de mercado debería llevarlos a la toma de decisiones y no a la -miopía en este aspecto. Dicho de otro modo, la investigación de mercado debe -permitir la acción y no demorarla. En especial, esta herramienta tiene que ser -el apoyo fundamental para la experimentación, para que las empresas se animen a -ensayar cosas nuevas más rápidamente o, como dicen algunos, “para fracasar a -menudo, para ser exitosos más rápido”. Aquí la clave es el aprendizaje -sistemático y la capacidad para reconocer que las adversidades son una parte -necesaria del proceso. Si la gente teme fracasar, pueden ir a lo seguro y -esconderse tras análisis de datos infinitos.

- La experiencia de Nestlé con LC1 es un ejemplo de esto. En principio, la -compañía lanzó el nuevo yogur en Francia haciendo hincapié en las -propiedades funcionales del producto, “ayudar a que el cuerpo se proteja a sí -mismo”, una orientación apoyada por la investigación de mercado que se hizo -antes del lanzamiento. Pero los consumidores no querían necesariamente comida -con propiedades terapéuticas. El contratiempo en Francia sirvió a Nestlé para -entender que la compañía debía comunicar las propiedades saludables del yogur -de una manera diferente. Ésta era una lección importante de la cual los altos -ejecutivos de Nestlé ‘permitirían’ que los involucrados en el proyecto -aprendieran. En vez de sancionarlos, los ejecutivos decidieron que el mismo -equipo tendría la oportunidad de relanzar el producto en Alemania. En otra -organización, esto pudo haber sido el fin de la carrera profesional del -gerente. Pero Nestlé apoyó tanto al gerente como a su equipo y se dio cuenta -que, ya que los pasos radicales eran necesarios para reducir el desgaste en la -participación en el mercado de la compañía, los errores iban a ser parte de -este proceso. El resultado: LC1 se transformó en un gran éxito comercial no -sólo en Alemania sino también en el resto del mundo, y logró finalmente -captar una gran parte del segmento de yogur saludable del mercado.

- 4. Permitir que los directivos representen a los clientes
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Los ejecutivos seniors a menudo necesitan jugar el papel de defensores de -los clientes dentro de sus propias organizaciones. Para ser efectivos en ese -papel, deben tener un profundo entendimiento de los puntos de vista de los -consumidores. La investigación de mercado debe apoyar este esfuerzo. Es -fundamental que el ceo y los altos ejecutivos usen posteriormente estas -perspectivas para desafiar a su propia empresa en lo referente a cómo moldear -la Investigación y Desarrollo (I+D) y la fabricación orientada al cliente. En -este aspecto, la mercadotecnia debería ser una fuerza catalítica que ayude a -que los altos ejecutivos a entender a sus clientes.

- Consideremos el caso del fabricante de implantes médicos Medtronic. Siempre -las investigaciones de mercado, como los trabajos del área de I+D se habían -orientado a la ciencia médica. Pero Bill George, ex presidente del consejo -directivo y ceo, ayudó a garantizar que el punto de vista del paciente también -estuviera representado, y así logró generar una mejor base para interpretar y -actuar los resultados de la investigación de mercado. Por ejemplo, a pesar de -que gran parte de la experiencia de la empresa se había centrado -tradicionalmente en los marcapasos, George no limitó sus ideas a ese mercado. -Al darse cuenta que había un segmento diferente de la población que sufría de -temblores fuertes y a menudo incontrolables, George y otros miembros de su -empresa aplicaron la técnica de Medtronic en neurología para buscar un -tratamiento posible. Apoyó con firmeza el trabajo de I+D, que finalmente -avanzó hacia el desarrollo de electrodos que se implantan en el cerebro para -aliviar los temblores. Este esfuerzo sirvió para que la compañía se orientara -hacia un área de aplicaciones de productos totalmente novedosa.

- 5. Considerar las nuevas oportunidades
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Los modelos industriales convencionales y las vacas sagradas pueden ser muy -limitantes. Pero más que desafiar el status quo, la investigación de -mercado con frecuencia se centra en una mirada de autofelicitación por los -éxitos logrados. En cambio, debería buscar la inspiración escuchando tanto a -los clientes nuevos como a los cautivos. A menudo una compañía puede -aventurarse en nuevas proyectos interpretando las historias sólo de los -clientes tradicionales. Ciertamente, cuando la mercadotecnia combina este tipo -de información con los datos estadísticos, el resultado puede ayudar a -transformar el modelo de negocio tradicional de la compañía.

- El lanzamiento del automóvil Smart es uno de estos casos. A pesar de que una -amplia gama de consumidores habían clasificado los productos de Mercedes Benz -como excelentes, unos pocos clientes centrales habían señalado que los -vehículos no estaban adecuados óptimamente para manejarlos en ciudades con -mucho tránsito. Esta información llevó Mercedes Benz a desarrollar un coche -más pequeño y económico. En un principio, la idea fue rechazada casi -unánimemente dentro la organización, ya que se oponía al sello de la marca, -de lujoso y caro. Pero gracias a la persistencia de ese grupo minoritario de -clientes centrales, algunos sectores de la compañía comenzaron a darse cuenta -que este comentario era una oportunidad más que una crítica. Considerando la -opinión de los clientes, algunos ejecutivos se mostraron menos defensivos hacia -esta idea radical de desarrollar un vehículo micro compacto. No obstante, la -resistencia interna fue tan fuerte que el producto no pudo lanzarse en la misma -compañía. Por ello Mercedes Benz desarrolló el Smart a través de un acuerdo -con un socio inverosímil: SMH, hoy Swatch Group, la famosa marca de relojes.

- 6. Determinar a dónde destinar los recursos
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Los proyectos estratégicos requieren de un compromiso importante de -recursos, ya sea tanto para el desarrollo de nuevos productos como para el -ingreso a nuevos mercados. El sentido de la oportunidad es a menudo esencial -para lograr esa ventaja de ser el primero en ponerse en movimiento y evitar que -los competidores tomen la iniciativa. La mercadotecnia debería ayudar a los -directivos a decidir sobre los proyectos estratégicos identificando las nuevas -oportunidades de crecimiento y reforzando la confianza de los directivos en -ellas. Sin embargo, al mismo tiempo, los altos ejecutivos no pueden permitirse -el lujo de ser distraídos por oportunidades promisorias inconducentes. Así, la -investigación de mercado debe jugar un papel esencial en plantear los hechos -relevantes sin crear desorden. La evaluación de presunciones fundamentales, sin -oscurecer el proceso con detalles insignificantes, debería ser de ayuda. En -resumen, la investigación de mercado necesita prestar apoyo para que los altos -ejecutivos distingan entre lo relevante y lo trivial.

- La introducción de Gleevec, una nueva droga para el cáncer de Novartis AG, -es un buen caso de análisis. Gleevec (que fuera de EU se llama Glivec) puede -‘detectar’ las células afectadas por el cáncer. El área de mercadotecnia -ayudó a orientar este atributo fundamental, ya que los doctores continuamente -expresaban su frustración con los fármacos oncológicas que atacaban tanto a -los tejidos sanos como a los enfermos. Al darse cuenta del valor grandioso de un -medicamento con esta habilidad para detectar el objetivo, Dan Vasella, -presidente de la junta directiva y ceo de Novartis AG, pudo lanzar el proyecto; -a pesar del escepticismo de muchos investigadores y del laboratorio, introdujo -exitosamente a Gleevec al mercado.

- 7. Lograr que todos avancen continuamente
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Las decisiones que ya se tomaron no deberían revaluarse constantemente. -Cada vez que se reabre un tema, se desacelera el dinamismo, y se hace más -difícil para los directivos mantener el avance de la organización. El -dinamismo es crucial para confrontar las presiones de desempeño a las que se -enfrentan las empresas. La lección para la mercadotecnia es apoyar ese -dinamismo: no distraer a las personas, sino mantenerlas enfocadas; no plantar -semillas de dudas innecesarias sino ayudar a edificar la confianza. El área de -mercadotecnia debería permitir a los directivos implementar los próximos pasos -de su estrategia y hacer cualquier ajuste necesario para mantener ese plan en -acción. Por supuesto, a veces las compañías tienen que decir: “Detengámonos, -esto no funciona”. En esos casos, mercadotecnia debería ayudar a dar a cada -uno con un cheque de realidad”, “¿estamos progresando como pensamos que lo -estamos haciendo, o simplemente nos estamos engañando?”. Pero aún en los -casos desafortunados en que la compañía necesita reagruparse, el área de -mercadotecnia debería ayudar a seguir avanzando hacia un plan de acción -alternativo.

- Recuerdo el ejemplo del ceo de una importante compañía de electrónica en -un terreno ferozmente competitivo. “No tenemos necesariamente mejor -tecnología, ni la mejor ciencia o los mejores ejecutivos”, comentaba una vez. -“Pero cuando tomamos una decisión, la seguimos hasta las últimas -consecuencias. Siempre tratamos de avanzar y no miramos hacia atrás al punto -cero... Nuestra función de mercadotecnia e investigación, apoyada por los -directivos, realmente nos ayuda a mantener el dinamismo.” Esto no significa -que las compañías deberían ignorara las señales de advertencia que indican -que están avanzando en la dirección equivocada. Al mismo tiempo, tampoco -deberían permitir el estancamiento en la parálisis de los análisis. Después -de todo, hasta la decisión correcta se convierte en errónea cuando se toma muy -tarde.

- Un nuevo papel
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Ya se acabaron aquellos días en que una investigación de mercado podía -brindar valor y justificar su existencia a través de los análisis -estadísticos estrictamente definidos y basados en axiomas. La mercadotecnia -debe transformarse ahora en un impulsor clave de la innovación que asegure una -mayor creación de valor en las empresas. Debe apoyar a los ejecutivos de alto -grado de manera catalítica, siendo más proactiva y guiar al mercado, en vez de -ser guiada por el mercado. Para lograrlo, esta área debe llevar a cabo una -serie de tareas internas vitales, además de las numerosas funciones externas -(que a menudo se consideran como la agenda ‘normal’ de mercadotecnia).

- Para hacerlo, debe aceptar la ambigüedad al reconocer tanto la importancia -de los datos como así también de la intuición.

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- El objetivo es estar a la vanguardia para ver las nuevas oportunidades en -función de los hechos y la perspicacia, más que con base en las políticas y -las opiniones infundadas. En este aspecto, la tarea de la mercadotecnia se ha -vuelto cada vez más compleja y más importante que antes.

- Copyright Massachusetts Institute of Technology, 2005. -Reservados todos los derechos.
-Distribuido por Tribune Media Services.

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