Mercantil Probursa. Guerra al corto plaz

Con niveles casi nulos del ahorro, sin cultura de reinversión y con grandes expectativas de riesgo,
Joaquín Fernández Núñez

Al sistema financiero de México le faltan plazos más largos, tanto para inspirar confianza - como para prestar mayores cantidades de dinero. Ésa es la principal conclusión de Miguel Navas, consejero delegado de Grupo Financiero Mercantil Probursa, cuando se le pregunta por su percepción de la banca mexicana. Según este banquero catalán, enviado por el Banco Bilbao Vizcaya (BBV) —la tercera institución financiera de España— para rescatar la entidad presidida por José Madariaga Lomelín, a las instituciones nacionales les faltó tiempo para asentarse y recolectar los frutos que habían sembrado.

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Pasado año y medio desde su llegada al país —momento en el que BBV adquirió 70% del capital del banco—, Navas dice estar totalmente aclimatado a las obvias diferencias culturales que existen entre España y México: ya sazona sus platos con chile e incluso se ha acostumbrado a que sus subordinados le llamen “licenciado”. Lo que todavía está en proceso de asimilación gradual son las diferencias inherentes al funcionamiento del sistema financiero mexicano.

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“Aquí existen conceptos totalmente diferentes a los europeos en lo que se refiere a ahorro, inversión y riesgo”, variables que para Navas tienen algo en común: una terca tendencia a seguir gravitando alrededor del corto plazo.

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Una cultura nueva
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Lo primero que hicieron Navas y los siete ejecutivos del BBV que desembarcaron con él en -Probursa fue instaurar una nueva cultura de empresa enfocada exclusivamente al cliente, de manera que todas las decisiones fluyeran de abajo hacia arriba, de la sucursal a la dirección general.

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“Un cambio cultural no es fácil. Sobre todo cuando se compagina con un cambio operativo, que es lo que más nos alienta en la capacidad de gestión.” Este año, la entidad invertirá $150 millones de pesos en reemplazar el sistema informático. “Hasta ahora, un cliente estaba registrado sólo en una área del banco, es decir, como cliente de tarjeta o de hipotecario, como si se tratara de un -servicio aislado. Con el nuevo procedimiento pretendemos simplificar los ficheros y que un cliente acceda de golpe a toda la capacidad del grupo financiero.”

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Las metas del banco se encuentran resumidas en el “Plan de 1,000 días”, documento que traza las líneas estratégicas de rentabilidad, estructura del avance, gastos generales, cultura de empresa y tamaño del negocio durante un periodo comprendido entre 1996 y 1998. El objetivo: pasar del actual 3.5% en lo que se refiere a la captación de recursos a niveles de 6%.

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Por ahora, según cuenta Navas, los avances van viento en popa: “En tan sólo siete meses pasamos a tener de 2.5 a 3.5% del mercado. La base de clientes se incrementa mensualmente en 4,000 cuentas de ahorro, 2,500 corrientes y 600 de largo plazo.” Esto, a decir del directivo, se debe a la nueva calidad del servicio y a la creación de tres nuevos paquetes financieros: las llamadas cuentas Comercio, Tesorería y Patrimonial. “Se trata de combinar el concepto de rentabilidad con el de permanencia en el -tiempo.”

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Navas espera obtener aún mejores resultados a partir de junio, cuando lance al mercado “el producto estrella”, del cual rechaza hablar. “No es un producto de largo plazo, porque en este sistema financiero nadie sabe en cuánto va a estar el dinero a 28 días”, comenta.

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En lo que respecta a sucursales, el banquero dice que las 147 que actualmente tiene en todo el país “son insuficientes para el modelo de banca -universal que queremos hacer”, pero se resiste a dar una cifra estimativa de su crecimiento para los próximos tres años.

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Por su agresividad y los recursos extranjeros que la respaldan, parece que Probursa cuenta con una gran capacidad para atacar en el mercado, justo cuando gran parte del sector restaña sus heridas. Pero no lo hará de forma descontrolada: “Tenemos mayor capacidad de inversión que los créditos que estamos otorgando. No queremos invertir por invertir sino allí donde haya proyecto, empresario y producto, además de un plan financiero que demuestre su capacidad de retorno. Estamos estudiando muchas operaciones, pero no hay tanta demanda de crédito como se cree”, apunta.

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Empresarios ricos, empresas pobres
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Según el banquero, pocas son las empresas que cuentan con sólidos recursos propios para la inversión: “Se busca la rentabilidad más rápida posible. Si la empresa tiene beneficios, se reparten todos y no hay reinversión. No se recapitaliza a la compañía”.

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En cuanto al ahorro, el consejero se lamenta de la escasa cultura ahorrativa que impera en el país. “La clase media maneja dos variables básicas para la sociedad: el consumo y el ahorro. Aquí, al tratarse de una clase media joven en todos los sentidos, la variable de consumo se ha manejado más que la de ahorro”, explica.

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Y por último está el riesgo, el cual “suele ser mucho mayor”. Explica el banquero: “Probablemente esté motivado por la rápida evolución del crecimiento de México en los últimos 20 años. En Europa solemos ser más conservadores; el mexicano es más atrevido”.

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¿No será ese mismo “atrevimiento” una de las causas que han conducido a la mala situación bancaria del país? “Sí, aunque también se debe a la crisis. La banca fue comprada por grupos con poca experiencia en el mundo financiero y uno de los problemas a los que se enfrentaron fue la necesidad de rentabilizar rápidamente el negocio que acababan de comprar. Primero, por la gran inversión que les supuso y segundo, porque se pagó más de lo que realmente valían las instituciones.

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Según el directivo, los bancos, alentados por copar participación de mercado en detrimento de un análisis profundo a la hora de otorgar dinero, se enfrascaron en la oferta excesiva y el abaratamiento gradual de los créditos. Los costos de esta política fueron evidentes con la súbita y sorpresiva llegada de la crisis y el incremento de las carteras vencidas.

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La respuesta social a la crisis supuso un shock cultural para el español: “La gente dice que no paga y espera a que se le solucione el problema. Hay quienes realmente no pueden pagar, pero otros muchos sí pueden y, sin embargo, están esperando a ver qué ventajas sacan de la situación”.

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El ejecutivo lamenta la pésima imagen que tiene la banca en el país (lo que no es una característica exclusiva de -México). “Los mexicanos suelen creer que el dinero que presta el banquero pertenece a los accionistas de la entidad. No saben que la función de la banca es simplemente ser un intermediario financiero, puesto que el capital de los accionistas está invertido en maquinaria e instalaciones.”

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La veloz llegada de la crisis, dice, no dio tiempo a las entidades para explicar a la sociedad que “un banco no es una -camisería”. Sin ahorro a largo plazo, no es posible “captar recursos en la cantidad necesaria para revertirlos a través de -créditos a los plazos y precio que piden los clientes. Por eso, casi la mitad de los -créditos se financian en el mercado interbancario con la tasa que fija el gobierno”.

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Y es precisamente en la resolución de esos dos problemas —alentar depósitos a plazos más largos y crear una imagen “respetada” de servicio financiero— -donde, según Navas, se va a notar la llegada de las instituciones foráneas.

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