Minimercados am/pm <br>La técnica &#34S

Desde 1994 algo sucede en el noroeste del país. Los consumidores de la región han visto cómo de f

Al igual que el famoso roedor mexicano, chiquito, simpático y muy, muy -veloz, la empresa Minimercados de Conveniencia am/pm se ha apoderado de los -caminos mexicanos que colindan con la frontera norte. Speedy González (una -versión mexicanizada de Mickey Mouse lanzado a la fama por Warner Brothers para -competir con Walt Disney), con toda la “picardía” del mexicano, avasallaba -al gato Silvestre con una técnica vieja, pero muy efectiva: el ataque sorpresa.

- Una estrategia que ha sido de gran utilidad a am/pm. La clave del asunto -está no en esconderse, sino en moverse a una velocidad mayor que la esperada -por la competencia.

- La empresa, dedicada al desarrollo y operación de tiendas de conveniencia, -surgió cuando se juntaron dos hechos: en 1993 Petróleos Mexicanos (Pemex) -anunció un programa de remodelación de las gasolinerías en México. Las -nuevas disposiciones indicaban que en las gasolinerías designadas Franquicias -Tres Estrellas se requería, entre otras cosas, de una tienda de conveniencia.

- Por la misma fecha, la empresa, lidereada por Rolando Gutiérrez Sandez, -adquirió de am/pm International Inc (una subsidiaria de Atlantic Richfield -Company, ARCO) los derechos exclusivos de la marca para el territorio mexicano.

- A principios de 1995 se abrió la primera tienda en Tijuana. A fines de ese -año ya existían tres (dos en Tijuana y una en Mexicali) y en 1996 sumaron ocho -tiendas distribuidas en Tijuana (cinco), Mexicali (dos) y Ensenada (una).

- A la fecha son ya 17 las tiendas instaladas en expendios de gasolina -mexicanos. Han logrado un ritmo de crecimiento de 1.5 tiendas por mes, emplean a -300 personas y facturaron el año pasado arriba de $6 millones de dólares. Para -1998 no piensan conformarse con menos del doble. Es decir, anuncian un -crecimiento en ventas de 100%: “Si eso no es rapidez, ya no entiendo el -español”, dice el gerente de mercadotecnia de una cadena competidora que -prefiere no ser reconocido.

- - ¿DÓNDE SALTA LA LIEBRE?
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A raíz de la crisis económica que no suelta al país desde 1994, la -empresa controladora de am/pm en México tuvo que asumir la operación de las -tiendas: “La crisis nos obligó a hacer lo que menos esperábamos. Ahora, la -operación de las tiendas se convirtió en nuestra fuerza más grande”, dice -Gutiérrez, director general de la cadena.

- “Nos sorprendió que los gasolineros nos comenzaran a pedir que nosotros -les manejáramos la franquicia. Eso cambió de forma total nuestra estrategia de -desarrollo”, explica Víctor Vilaplana, presidente del consejo de -administración de am/pm. Tan inesperado era el éxito en el manejo de las -tiendas que, a partir de 1997, ARCO Products propuso a los mexicanos formar un joint -venture para acelerar, aún más, la expansión de las tiendas por el -territorio nacional: “En 1994 estaban renuentes a hacer una alianza -estratégica, pero cambiaron de opinión porque se dieron cuenta de lo que -nuestra estrategia les podía aportar”, señala Gutiérrez.

- La ventaja de operar por sí mismos las tiendas es la homogeneización de la -calidad y el servicio, explica Gutiérrez. Cosa contraria a convencer a cada uno -de los propietarios de las franquicias sobre lo que la empresa entiende como -buen servicio y adecuada mercadotecnia. Todo ello apunta directamente a -administrar mejor los recursos en cada uno de los minimercados.

- Así, capital y estrategia se unieron para fijar el primer objetivo: 25 -tiendas para el cierre de este año e inyectar a la estrategia de desarrollo $20 -millones de dólares ($3 de ellos puestos por los mexicanos) para alcanzar la -operación de 40 establecimientos en 1999.

- Un factor importante en el imparable desarrollo de la cadena, dice -Gutiérrez, fue el excelente reconocimiento de marca que los consumidores -mexicanos de la región han tenido. Debe recordarse que sólo el 10% de la -población de esa parte del país es nativa. El flujo migratorio le convierte en -una zona altamente dinámica para el comercio. Por lo cual, no es de sorprender -que el consumidor haya tenido una buena aceptación de la marca que muchas veces -ha visto en sus constantes visitas a Estados Unidos.

- “Ese es el motivo por el cual comenzamos a desarrollar la cadena en el -noreste del país”, dice Vilaplana. Se refiere al respaldo de imagen que -representan las cerca de 3,000 tiendas existentes en los expendios de gasolina -localizados en California y Arizona. Y sobre el avance hacia el sur, los -empresarios se muestran cautelosos. El centro y el sur de México, aseguran, son -un país distinto que poco conocen: “Todavía no estamos convencidos de que -nuestro concepto funcione en el centro del país. Ese mercado es una incógnita -para nosotros”, apunta Gutiérrez.

- Aspectos como hábitos de consumo, ingreso per cápita, clima y hasta el -número de dispensarios de gasolina en cada expendio son los factores que hacen -la diferencia entre esos Méxicos tan distintos. Los que sí no se escaparán de -los planes de la exitosa cadena serán otros estados norteños: Sonora, -Chihuahua, Nuevo León y Baja California Sur, donde ya se cocinan proyectos de -expansión.

- - ÁNDALE, ÁNDALE
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Al igual que Speedy González, am/pm todo lo hace rápido. Rápido construye -un minimercado. Rápido vende al cliente comida rápida. Necesita que los -proveedores surtan las tiendas con la misma rapidez. Y rápido ha visto llegar -la bonanza.

- Su competencia, más que otras tiendas de conveniencia, son las cadenas de -comida rápida (tipo McDonald’s o Burger King) que no habían reparado que las -transitadas carreteras del norte eran un nicho de mercado muy atractivo.

- En menos de 200 metros cuadrados, y en menos de 60 segundos, estos -empresarios han encontrado la forma de vender la mayor cantidad posible de -productos a sus clientes: “Los atrapo con colores, cantidad y variedad de los -productos”, explica el director general. Además, tan conocen el -comportamiento del consumidor que saben por dónde comienza su recorrido por la -tienda y, por sus actitudes, saben adivinar qué tipo de producto es el que -busca.

- Para satisfacer (y sacar el mayor provecho, a la vez) la fugaz visita del -cliente es necesario tener siempre a tope de productos la tienda.

- Y como am/pm quiso implantar un sistema just in time en sus -inventarios, el problema resultante fue la relación con los proveedores.

- “No había mucho respeto del proveedor hacia nuestra cadena”, dice -Gutiérrez. Pero fue hasta que éstos mismos se percataron del poder de venta de -la cadena que comenzaron a interesarse por sus particulares métodos de -mercadeo. Un ejemplo es Sabritas, empresa que se dio cuenta de que am/pm era el -principal vendedor de sus productos en el rubro de tiendas de conveniencia de -toda la república.

- Así, a golpe de constancia, la cadena se ganó el respeto de los -proveedores: “Tuvimos que educar al proveedor con nuevas formas de mercadeo. -No es lo mismo un supermercado que una tienda de conveniencia y ellos no -apreciaban la diferencia”, dice Gutiérrez. Y Vilaplana agrega que la -relación fue recíproca: “También ellos nos han comenzado a proporcionar -información sobre los hábitos de consumo en diferentes partes de nuestra -región, cositas que uno no sabe y que las conoce bien el proveedor.”

- Ambos empresarios aseguran que su mayor batalla en estos años ha sido la de -mantener los anaqueles llenos.

- EL RATÓN TRAS EL GATO
-Lejos de ser una parte menor de la cadena internacional am/pm, las tiendas -mexicanas se han convertido en el modelo a seguir, incluso en Estados Unidos. Un -portavoz de la cadena asegura, desde Phoenix, que los resultados son mejores en -la parte sur del río Bravo: “Todas (las tiendas mexicanas), sin excepción, -rebasan su punto de equilibrio a los tres meses de su apertura y actualmente -todas operan con flujos de caja positivos.” Además, se dice sorprendido por -la forma en que la empresa mexicana ha enfrentado sin temores la competencia ya -establecida de otras cadenas no menos famosas.

- El éxito de las tiendas, dicen los mexicanos, se debe a que nunca se han -dejado intimidar por la competencia y han centrado sus esfuerzos en localizar -gasolinerías estratégicas. A pesar de que ello signifique una ardua labor de -negociaciones con los propietarios de los expendios, un negocio que en México -está muy fragmentado.

- El mantenimiento de un inventario eficiente y constante (sin importar que 50% -de sus productos son importados, lo que les genera serios problemas con retrasos -en las aduanas mexicanas), además de anticiparse a los deseos del cliente, -permite apuntalar el concepto de servicio como una atención personalizada. La -meta, confiesan, es crear una cierta “adicción” en el cliente por am/pm.

- Como parte de los beneficios que el acelerado crecimiento ha traído están -mejores sueldos para los empleados, generalmente muchachos en edad escolar. El -sobreempleo existente en la región produce una alta rotación laboral en las -empresas, motivo por el cual algunas de ellas también elaboran estrategias de -conservación de sus empleados: “Como empresa, hemos aprendido que debemos -darles mejores sueldos y condiciones de trabajo a nuestros empleados de los que -usualmente están acostumbrados a recibir si queremos que tengan continuidad con -nosotros”, dice Gutiérrez.

- Ahora, am/pm en México ya hasta se da el gusto de patrocinar obras sociales. -Prueba de su compromiso con las comunidades que han sido el soporte de su -crecimiento es el donativo de $500,000 pesos que en semanas pasadas hicieron al -museo Sol del niño en Mexicali (el equivalente al Papalote de la Ciudad de -México, al Burbuja de Hermosillo o al Exploratorium de San Francisco). Y -prometen comenzar un plan de apoyo permanente a exposiciones y programas -orientados a la educación infantil.

- Uno de los grandes proyectos de la cadena se concreta este mes. Algo que los -convertirá en la verdadera cabeza de ratón en su área de negocios: la -inauguración del primer parador turístico que se localiza en la autopista -Tijuana-Ensenada, a la altura de la población de Rosarito.

- El parador significa el arranque de un proyecto ideado por Caminos y Puentes -Federales para dar a los usuarios de las carreteras federales de cuota un -servicio completo: venta de combustible, servicios médicos, restaurantes, souvenirs, -sanitarios y tienda de conveniencia.

- La licitación pública para el primero de estos paradores fue adjudicada a -am/pm el año pasado. En estos días, los secretarios de Turismo y de -Comunicaciones y Transportes estarán cortando el listón de una inversión de -$1.5 millones de dólares.

- Ya socios del gobierno federal, la empresa aplicará su exitosa estrategia a -un nuevo concepto en el cual tienen sus intereses puestos.

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- Gutiérrez y Vilaplana no dudan en que operarán la mayoría de los paradores -turísticos que próximamente sean licitados.

- Su competencia teme que será inevitable: “Cómo van, no lo dudo... Se -mueven como el ratoncito que salía en las caricaturas... ese que todo lo hacía -rápido y burlaba al gato...”, dice el funcionario de la competencia que, por -un momento, olvida que ese ratón se llama Speedy González.

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