Miopía a la hora de poner precios

Hay una enfermedad que padecen gran parte de los empresarios: la corta visión que tienen para calcu
Philippe Morel, George Stalk Jr., Peter Stanger y Peter Wetenhall*

El síntoma es siempre el mismo: muchos ejecutivos no pueden ver las enormes posibilidades que tienen de manejar con inteligencia la fijación de precios, una herramienta que permite mejorar el desempeño de sus negocios y hasta crear una ventaja competitiva.

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Debido a su deformada o limitada visión, menosprecian su poder para manejar el tema.

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Como resultado de su falta de visión, estos directivos responden a los actuales retos económicos tratando de reducir costos o de elevar la productividad de los activos para crecer. Pero en esta búsqueda olvidan con frecuencia grandes oportunidades.

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Saber exactamente como ser un innovador a la hora de determinar precios en su industria les permitiría dejar de ofrecer descuentos innecesarios y encontrar oportunidades de mejorar su posición competitiva, además de librar con inteligencia las destructivas guerras de precios.

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“No tengo el poder para fijar precios”
Muchos empresarios lamentan que factores fuera de su control afectan su habilidad para manipular el establecimiento de precios. Atribuyen la culpa a la estancada economía mundial, la deflación en mercados importantes, la progresiva competencia global, el persistente exceso de capacidad, el creciente poder del consumidor, el impacto del e-procurement y hasta a las subastas en línea.

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Este es el tipo de miope que afirma que la fijación de precios es un juego de suma nula: si aumentan, el volumen perdido anulará el efecto de márgenes mayores; si los bajan, el volumen adicional no será suficiente para compensar la menor rentabilidad de los negocios de márgenes reducidos. A veces la realidad es absolutamente al revés.

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Los ejecutivos tienen esta visión equivocada porque están demasiado enfocados en el costo y tienen una idea mucho más sofisticada de éste que lo que los clientes valoran, y establecen sus precios basados en costos más margen de utilidad.

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En consecuencia, muchas veces hay una diferencia substancial entre los precios que pone una empresa y los montos que los clientes desean pagar, o bien con los que la competencia puede darse el lujo de cobrar.

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Con frecuencia diferentes clientes establecen distintos valores para productos y servicios.

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Esto se aplica en todos los mercados, hasta para las mercancías industriales y los servicios financieros.

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¿Quiere saber cómo descifrar dicho valor?:
-Tenga muy estudiada la elasticidad de la demanda y la conducta de los clientes. Se puede lograr analizando en profundidad los datos existentes o con experimentos que las revelen.

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Segmente a su clientela de manera más efectiva y no sólo en base a su sensibilidad al precio.

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Comunique la importancia de sus ofertas de forma más efectiva.

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Desarrolle estructuras innovadoras para fijar precios, que mueva a cada segmento a pagar de buena gana el valor que ha determinado.

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Una buena idea es cambiar el mecanismo de fijación de precios, de manera que eleve los de los productos a los que los consumidores son menos sensibles y los disminuya en los que son más sensibles.

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“Para mejorar mis precios necesito cambiar mi método de fijación”
Muchos ejecutivos se encuentran literalmente en las nubes cuando se trata de conocer los precios que en realidad pagan sus clientes.

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Es una situación muy común debido a lo difícil que es conseguir la información necesaria para saber lo que está sucediendo en toda la organización, así como la de controlar a todas las personas de la compañía que están en condiciones de reducir el precio establecido.

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Gran cantidad de gente en una firma participa en el establecimiento de precios, pero a nadie parece pertenecerle la decisión.

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Las determinaciones y la información al respecto son siempre fragmentadas y propagadas a través de regiones, filiales y funciones. Muchas sucursales toman decisiones independientes (y a menudo conflictivas) en fijar precios que, de forma colectiva, debilitan las metas del negocio como un todo y terminan por confundir a los clientes.

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Con demasiada frecuencia son deficientes en las empresas los procesos para monitorear las oportunidades y amenazas de un negocio y la fijación de precios.

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En muchas casos, los ejecutivos se ven forzados a tomar decisiones basadas en información incompleta e inexacta. El resultado es la filtración: el precio neto promedio es mucho más bajo de lo que debería.

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La solución es tratar al establecimiento de precios como una disciplina crucial, un esfuerzo organizado para asegurar que las estrategias sean de-finidas, mesuradas, ejecutadas y manejadas en el mercado.

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Esta concepción se nutre de políticas, procedimientos, estructuras y medidas que inyecten disciplina a la organización y dan a todos los que se encuentran dentro de ella un propósito compartido. Sólo un enfoque así garantiza que todas las acciones que afectan al establecimiento de precios le den soporte a la estrategia del negocio.

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“En mi empresa es imposible innovar con los precios”
Los ejecutivos miopes piensan que los enfoques actuales para fijar precios en sus industrias no pueden ser ni alterados ni reemplazados. La realidad no es así, pero los ejecutivos están tan concentrados en el presente que no se detienen a cuestionar el status quo y menos a considerar si podrían promover un método innovador.

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No obstante, algunas agrupaciones reconocen que las prácticas de la fijación de precios sí evolucionan y tratan de liderar el cambio de formas que fortalezcan o expandan su ventaja competitiva.

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Las empresas con ejecutivos que han tratado a tiempo su miopía aplican enfoques y técnicas avanzadas, como apuntar a las necesidades no cubiertas de los clientes.

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En algunas ocasiones los enfoques son realmente nuevos; pero en muchas otras son sólo transferencias de prácticas que ya fueron probadas en otras industrias.

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“En mi sector, los precios son un asunto táctico, no estratégico”
Algunos de los ejecutivos más miopes suponen que la fijación de precios es una variable táctica. En realidad los asuntos organizacionales les impiden ver que esta herramienta puede ser una poderosa palanca estratégica.

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La historia está repleta de ejemplos de compañías que han comprobado que el establecimiento de precios es central para la estrategia. El más famoso es precios bajos todos los días, de Wal-Mart, pero no es el único.

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Otro caso es el sistema Office de Microsoft, cuyo precio es mucho más bajo que los de los programas individuales que contiene.

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Como la yerba mala en el prado, los mitos sobre la fijación de precios entran silenciosamente y de manera gradual al dogma gerencial de las corporaciones. Esto no es de sorprender.

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En la mayoría de las industrias, son excepcionales aquellas firmas que aplican cambios dramáticos en las prácticas de establecimiento de precios, de manera que podrían forzar a los ejecutivos a desafiar sus creencias.

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¿Cómo curar la miopía en la fijación de precios?
Un buen oculista empresarial le diría que, como primer paso, debe responder a algunas cuestiones fundamentales sobre estrategia y tácticas:

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  • ¿Sabe qué le sucedería a sus pérdidas y ganancias si elevara (o disminuyera) los precios 1%?
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  • ¿Sabe cuáles de sus clientes son (o no) sensibles al precio y por qué?
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  • ¿Dónde se encuentran las filtraciones en el establecimiento de precios dentro de su empresa?
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  • ¿Qué funciones o departamentos controlan las decisiones finales a este respecto?
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  • ¿Cómo podría cambiar su mecanismo de establecimiento de precios para crear más ventajas?

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Aunque se pueden lograr ganancias considerables mediante esfuerzos simples para mejorar la fijación de precios, el beneficio de desarrollar la capacidad de establecerlos a gran escala es mucho más alto.

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Las empresas con dichos talentos pueden diseñar de manera continua mecanismos de establecimiento de precios que generen ventas máximas y compartir el crecimiento, optimizar las utilidades y proporcionar una ventaja competitiva sostenida.

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Si cura a tiempo su miopía, a sus rivales les costará mucho trabajo alcanzarlo.

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* Philippe Morel es vicepresidente y director en la oficina de París de The Boston Consulting Group y director de la práctica de Establecimiento de Precios en Europa de la firma. George Stalk Jr. es vicepresidente senior y director en la oficina de Toronto de BCG. Peter Stanger es vicepresidente y director en la oficina de Toronto de la firma y jefe de la práctica de Establecimiento de Precios en las Américas. Peter Wetenhall es vicepresidente y director en la oficina de BCG. en Melbourne y jefe de la práctica de Establecimiento de Precios en Asia-Pacífico.

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