Morir por indecisión

Usted puede salvarse si promueve un cambio en el tono y contenido de las reuniones de su empresa.
Ram Charan

Lo que sigue ¿le parece familiar? Asiste usted a la junta de planeación mensual: un colega expone los puntos sobresalientes de una voluminosa propuesta para la elaboración de un nuevo producto y, cuando termina, se hace el silencio en la sala; todos los presentes miran a la izquierda, a la derecha o hacia el piso en espera de que alguno inicie la discusión. Pero nadie quiere hacer comentario alguno, por lo menos, no antes de que el jefe muestre hacia qué lado se inclina.

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De pronto, el CEO (Chief Executive Officer) rompe el silencio. Con cierto escepticismo hace unas cuantas preguntas para demostrar que estudió el asunto debidamente. Sin embargo, es claro que ya resolvió apoyar el proyecto. Al poco tiempo, los otros asistentes –o borregos– lo secundan obedientemente, se esmeran en hacer comentarios positivos. A juzgar por sus palabras, todos los presentes están a favor del proyecto.

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No obstante, las apariencias pueden ser engañosas: el director de una división afín se preocupa por la posibilidad de que el nuevo artículo le quite recursos a su operación; el vicepresidente de manufactura piensa que los pronósticos de ventas para el primer año son extremadamente optimistas y que lo dejarán con un almacén repleto de mercancías no vendidas; otras personas se muestran indiferentes porque no ven cómo las beneficiará el plan. Todos guardan sus dudas para sí mismos, y la reunión termina "en el aire". Durante los meses siguientes, el proyecto es estrangulado lentamente hasta que muere. No está claro quién es el responsable del asesinato, pero es evidente que el verdadero sentimiento en la sala era lo contrario del consenso aparente.

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En muchas ocasiones, las mentiras silenciosas y la falta de conclusiones conducen a decisiones falsas. Son "falsas" porque a la larga las contravienen la falta de acción y los factores que no se mencionan. Hablamos de una falla de las interacciones personales que supuestamente producen resultados. Las personas encargadas de llegar a una decisión –y de actuar en conformidad– no logran conectarse y entenderse unas con otras. Intimidadas por la dinámica de grupo de la jerarquía, y constreñidas por la formalidad y la falta de confianza, pronuncian sus líneas sin expresión ni convicción. Como no tienen un compromiso emocional, quienes deben ejecutar el proyecto actúan sin decisión.

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Tales intercambios deficientes rara vez ocurren de manera aislada; lo más frecuente es que sean características de cómo se adoptan –o no– las pequeñas y grandes resoluciones en toda la compañía. La incapacidad para actuar con determinación tiene sus raíces en la cultura corporativa, y a los empleados les parece que es insensible al cambio.

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Aquí la palabra clave es "parece", porque en realidad los líderes alientan la cultura de la indecisión. El instrumento primordial para combatirla es el diálogo, unidad básica de trabajo en toda organización. Su calidad define la manera como las personas reúnen y procesan la información, adoptan las disposiciones y lo que sienten acerca de sus resultados.

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La comunicación lleva a nuevas ideas. Es el factor más importante entre todos los que sustentan la productividad y el crecimiento de los trabajadores del conocimiento. A decir verdad, su tono y contenido dan forma a los comportamientos y creencias de las personas –es decir, la cultura corporativa– de manera más rápida y permanente que cualquier sistema de recompensas, cambio estructural o declaración de política existente.

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Para transformar un contexto así, los conductores deben responsabilizarse de que los "mecanismos de operación social" –es decir, las juntas del comité ejecutivo, las revisiones de presupuestos y estrategias, así como otras actividades de la empresa– giren alrededor del diálogo franco y sincero. Tales acciones establecen el escenario. Vinculadas estrechamente y practicadas con uniformidad, fijan líneas claras de compromiso para llegar a la adopción y ejecución de decisiones.

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Seguimiento y retroalimentación son los pasos finales para formar una cultura resolutiva. Los guías de éxito los utilizan para premiar a quienes tienen grandes logros, adiestrar a las personas que se esfuerzan y modificar el comportamiento de quienes obstruyen el progreso de la organización.

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Con frecuencia, los estudios de las compañías prestigiadas se centran en sus productos, modelos de negocio o fortalezas estratégicas: el sistema operativo - Windows de Microsoft, distribuido en todo el mundo; los métodos de producción masiva acordes con especificaciones precisas, adoptados por Dell; el enorme poderío logístico de Wal-Mart. Con todo, no son estos elementos los que realmente distinguen a las corporaciones más notables, pues tales factores se pueden rentar o imitar.

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Lo que no es posible duplicar fácilmente son los diálogos decisivos y los mecanismos operativos robustos, ni sus vínculos con la retroalimentación y el seguimiento. Éstos constituyen la ventaja competitiva más duradera de la organización; dependen en gran medida del carácter de la comunicación utilizada por el dirigente y que por ello influye en toda la empresa.

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Reconocer el diálogo decisivo es más fácil que definirlo. Fomenta la agudeza y la creatividad, a la vez que aporta coherencia a ideas aparentemente fragmentarias y sin relación entre sí; hace posible que las tensiones salgan a la superficie y las resuelve al exponer completamente todos los puntos de vista pertinentes. Puesto que es un proceso de investigación intelectual, más que de promoción; una búsqueda de la verdad, antes que una competencia, las personas se sienten comprometidas emocionalmente con el resultado. Éste parece "correcto" porque ellas contribuyeron a determinarlo. Adquieren nueva energía y están listas para actuar.

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Diálogo en acción
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El ambiente en el que tiene lugar la comunicación es tan importante como ella misma. En las culturas corporativas con decisión, los mecanismos de operación social muestran comportamientos que se distinguen por cuatro características: franqueza, sinceridad, informalidad y conclusión.

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La primera implica que el resultado no está predeterminado, sino que hay una búsqueda honesta de alternativas y nuevos descubrimientos. Preguntas como "¿nos falta algo?", acercan a las personas e indican que el líder está dispuesto a escuchar a todos los participantes. Los conductores crean una atmósfera de seguridad que hace posible las discusiones animadas, el aprendizaje en grupo y la confianza.

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La sinceridad es ligeramente diferente. Consiste en la disposición de decir lo indecible, exponer los compromisos no cumplidos, sacar a la luz los conflictos que socavan el consenso aparente. Significa que las personas expresan sus verdaderas opiniones, no lo que suponen que los integrantes del equipo deben decir. Ayuda a eliminar las mentiras silenciosas y los vetos implícitos que se dan cuando se convienen ciertas cosas sin tener la intención de actuar en conformidad. Previene el trabajo innecesario y la vuelta sobre las resoluciones, que destruyen la productividad.

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La formalidad suprime la sinceridad; la informalidad la estimula. Cuando las presentaciones y los comentarios son rígidos y "preempacados", revelan que toda la junta fue cuidadosamente preparada –con guión incluido– y orquestada. Se busca el efecto contrario porque reduce la actitud defensiva. La gente se siente cómoda preguntando y reaccionando honestamente. La espontaneidad le da energía.

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Mientras que la informalidad alivia el ambiente, la conclusión impone disciplina. Evidencia que al final de la junta los participantes saben perfectamente lo que se espera que hagan. Genera decisión al fijar el rendimiento de cuentas y las fechas límite en un foro abierto. Pone a prueba la fortaleza interior del líder y sus recursos intelectuales. La falta de conclusión, aunada con la omisión de sanciones, es la causa primordial de la cultura de indecisión.

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Cuando un mecanismo de operación social es sano y fuerte, se debe a que incluye regularmente estas cuatro características, cuenta con la colaboración del personal idóneo y aparece con la frecuencia apropiada.

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Al momento en que Richard H. Brown llegó a la presidencia de Electronic Data Systems (EDS), a finales de 1998, se propuso crear una dinámica de trabajo que hiciera algo más que fingir adhesión a los ideales de cooperación, franqueza y resolución. Le esperaba una tarea ingente. EDS era conocida por su equipo brillante, pero los empleados tenían la reputación de competir entre sí. La empresa se caracterizaba por una cultura de héroes solitarios. Las unidades operativas tenían muy pocos incentivos, o ninguno, para compartir información o aliarse con el fin de hacer negocios.

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Rara vez se corregía a quienes actuaban por su cuenta o no alcanzaban las metas de desempeño. La indecisión era abundante. Según dijo un veterano de la compañía: "Juntas, juntas y más juntas. La gente no podía tomar determinaciones, no lo hacía. Tampoco tenía que hacerlo, pues nadie le pedía cuentas." EDS estaba perdiendo negocios. Los ingresos se estancaron, las utilidades disminuyeron y el precio de sus acciones bajó mucho.

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Un principio fundamental de la filosofía empresarial de Brown es que "los líderes obtienen el comportamiento que toleran". Poco después de su llegada a EDS, introdujo seis mecanismos de operación social con los que indicó que no aceptaría la vieja cultura de individualismo desenfrenado y de ocultamiento de la información. Una de las estrategias que utilizó para alcanzar su objetivo fue la conocida en la empresa como "teledesempeño" (basada en una teleconferencia mensual donde participan alrededor de 100 de los principales ejecutivos de la firma alrededor del mundo).

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La transparencia y la información simultánea son las reglas; ya no es posible ocultar datos. Todos saben quién está cumpliendo sus metas anuales, quién va adelante de los pronósticos y quién atrás. Los que se encuentran en desventaja deben explicar las razones del déficit y lo que planean hacer para recuperarse. No basta que un gerente diga que está valorando, revisando o analizando un problema. Esas no son las palabras de alguien que está actuando, dice Brown: son las de alguien que se dispone a actuar. Usarlas frente a él es solicitar una contestación con dos preguntas: "¿Qué hará cuando haya terminado su análisis? y ¿qué tan pronto lo hará?" La única manera como sus subalternos pueden responder satisfactoriamente esos cuestionamientos es tomar una decisión y ponerla en práctica.

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El directivo estimula a las personas para que saquen tales conflictos a la superficie, tanto porque los considera como señales de la salud organizacional como porque constituyen una oportunidad de demostrar el estilo de diálogo que él favorece. Procura crear un entorno seguro para los desacuerdos, por lo cual les recuerda a los empleados que el problema no es personal. En toda corporación global el enfrentamiento es inherente. Además –según cree Brown– resulta esencial para que todos piensen en términos de la totalidad de la empresa, no sólo de una pequeña parte.

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En lugar de buscar las soluciones favorables para su unidad, perseguirán las respuestas mejores para EDS y los accionistas. Suena simple, incluso obvio. Pero en una compañía que en un tiempo se caracterizó por los héroes solitarios y el interés egoísta, los ejercicios muy visibles de arreglo de dificultades les recuerdan a las personas que deben alinear sus intereses con los de la firma en su conjunto. No basta con expresar el mensaje una vez y asumir que penetrará. El comportamiento logra cambiarse mediante la repetición.

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Claro está que ningún líder puede, ni debe, asistir a todas las juntas, solucionar todos los conflictos o tomar siempre las decisiones. Pero mediante el diseño de mecanismos de operación social que fomentan el diálogo, los directivos ejercen una influencia poderosa sobre la manera como otros desempeñan sus tareas. A decir verdad, mediante tales acciones se forma una cultura con decisión.

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Seguimiento y retroalimentación
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El seguimiento es el ADN de las culturas con decisión; tiene lugar ya sea en persona, a través del teléfono o en la conducción habitual de los mecanismos de operación social. Su ausencia destruye la disciplina de la ejecución y estimula la irresolución. Esto cambia siempre que cualquier grupo de personas se ve obligado a ser directo en todos los casos. Pocos mecanismos promueven de manera más efectiva la franqueza y claridad que las revisiones del desempeño y la retribución, en especial cuando están vinculadas expresamente con mecanismos de operación social. No obstante, muchas veces el proceso tiene tanto de ritual y de frivolidad como la reunión de negocios que describí al principio de este artículo.

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En EDS, Brown diseñó un procedimiento que prácticamente fuerza a los directivos a sostener diálogos sinceros con sus subordinados. Todos los empleados de la compañía son clasificados por quintiles y retribuidos de acuerdo con qué tan bien se desenvuelven en comparación con sus iguales. El sistema es una de las características más controvertidas del liderazgo del ejecutivo; algunos empleados lo ven como una manera darwiniana de separar a los ganadores de los perdedores y de provocar enfrentamientos entre compañeros de trabajo.

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"Pero ese no es el objetivo del sistema de clasificación", acota el directivo. Él considera la fórmula como la manera más efectiva de retribuir a los empleados que se desempeñan mejor y de mostrar a los holgazanes qué necesitan hacer para mejorar. El sistema precisa el diálogo apropiado para lograr que funcione según se concibió y cumplir con el propósito de hacer que mejore el personal de talento. Los conductores tienen que dar retroalimentación honesta a sus subordinados inmediatos, en particular a los que se encuentran más abajo.

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Brown recuerda un encuentro que tuvo poco después de que diera a conocer el primer conjunto de clasificaciones. Un empleado que se consideraba a sí mismo uno de los más cumplidos se asombró al descubrir que estaba más cerca de la parte inferior de la lista que de la superior. "¿Como es posible esto? –preguntó–: este año tuve un ejercicio tan bueno como el anterior, cuando mi jefe me dio una calificación sobresaliente." El directivo le contestó que pensaba que había dos explicaciones posibles. La primera era que no hacía su trabajo tan bien como creía. La segunda, que aun si estuviera haciéndolo como el año anterior, sus compañeros realizaban mejor el propio. "Si sigue igual que antes –concluyó Brown– se irá quedando atrás."

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La plática reveló la posibilidad –la probabilidad, incluso– de que el año anterior el jefe inmediato del empleado le hubiese dado una nota que no correspondía a la realidad por no enfrentarse a la desagradable tarea de decirle cuáles eran sus fallas. El dirigente comprende por qué un ejecutivo podría sentirse tentado a eludir esas conversaciones tan penosas.

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Dar retroalimentación negativa pone a prueba la fuerza del líder. Pero ello es parte de lo que Brown denomina el "levantamiento de pesas del liderazgo". "Cuando se rehuye –dice–, se condena a la organización a la mediocridad." Aún más: quienes lo hacen defraudan a sus empleados. En otras palabras, la retroalimentación debe ser de carácter múltiple: sincera, constructiva, centrada inflexiblemente en el desempeño, la responsabilidad y la ejecución.

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En última instancia, modificar una cultura de indecisión en un asunto de liderazgo, de hacerse preguntas difíciles: ¿qué tan sólidos y eficaces son nuestros mecanismos de operación social?, ¿qué tan bien vinculados están?, ¿cuentan con las personas apropiadas y funcionan con la frecuencia correcta?, ¿tienen un ritmo y operan de manera uniforme?, ¿incluyen el seguimiento?, ¿las recompensas y sanciones están vinculadas con los resultados del diálogo con decisión? Algo muy importante: ¿qué tan productivo es el diálogo como parte de estos mecanismos?, ¿nuestras conversaciones se distinguen por la franqueza, sinceridad, informalidad y conclusión?

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Con frecuencia es sumamente desagradable cuestionarse. No es de sorprender que muchos altos ejecutivos huyan de la tarea. En el corto plazo, se libran de un considerable desgaste emocional. Pero su evasión favorece el ambiente para una organización en la que no se puede compartir información, adoptar decisiones ni enfrentar conflictos; mucho menos solucionarlos. Quienes tienen esa actitud evasiva pasan por alto el fin mismo del liderazgo efectivo. Los dirigentes con firmeza para insistir en el diálogo honesto y en el seguimiento serán recompensados no sólo con una empresa con decisión, sino también con una fuerza de trabajo enérgica, facultada y comprometida.

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El autor asesora a ejecutivos de alto nivel de compañías como GE, Ford, DuPont, EDS y Pharmacia. La traducción es de Julio Galindo U.

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