Mosqueteros del siglo XXI

Líderes, más que jefes, y empresas más vivas son conceptos que determinan las nuevas estrategias
Gabriel Ruiz

iEl tributo a las estructuras jerárquicas o piramidales graba sus capítulos finales en las empresas de todo el mundo. De hecho, a decir de un grupo de ejecutivos jóvenes, esa forma de dirigir tiene sus días contados. Y para el relevo, con la intención única de ganar la carrera del mercado global, los equipos de alto desempeño aparecen con la responsabilidad de mantener, viento en popa, la dirección de las compañías.

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Por muchos años prevaleció la confusión entre el significado y la aplicación de los binomios liderazgo-autoridad y líder-jefe. En realidad, para Kye Cousins, director de Team Resources México, una firma especializada en recursos humanos, “hay directivos (gerentes, encargados de proyecto...) que por tener el título de jefe creen erróneamente que son líderes naturales”.

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La razón por la que es necesario contar con líderes –más que con jefes– radica en la responsabilidad y el compromiso con la excelencia. “Un líder maximiza los recursos de todos los empleados para llegar a la sinergia óptima (hacer más con menos)”, añade Rosa María Vázquez-Mellado, antropóloga industrial y gerente de desarrollo organizacional de la compañía consultora.

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En vez de lanzar órdenes a diestra y siniestra, añade, los individuos con un liderazgo natural tienen la responsabilidad de cultivar sus habilidades individuales en cada una de las personas que supervisan. Por su parte, Cousins define al líder como una fuente de dirección, inspiración y motivación para incrementar el talento de su equipo. Más que una máquina compleja, la corporación futurista trabaja como un cuerpo viviente, cuyas partes son perfectibles antes que sustituibles.

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En ese sentido, Peter Senge, autor y catedrático en el Massachussetts Institute of Technology (MIT), comentó a la revista estadounidense Fast Company que el reto más importante del mundo corporativo es percibir a las empresas como encarnaciones de la naturaleza, y no como máquinas: “Para que las compañías puedan cambiar, sus directivos tienen que dejar de pensar como mecánicos para actuar como jardineros.”

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Médicos corporativos
Si una compañía detecta irregularidades en algunas o todas sus áreas, explican los entrevistados, tendrá que solicitar un diagnóstico de cultura organizacional. Para llevarlo a cabo, firmas como Team Resources utilizan técnicas cualitativas y cuantitativas, cuyo fin es conocer cómo se sienten los empleados con respecto a su empresa. Entre sus clientes sobresalen Carfasa, Campbell, Gayosso, Amoco, Bancomer, Vitro, Aseguradora Hidalgo y JC Penney.

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Según el caso a resolver, los especialistas organizan grupos y elaboran cuestionarios que los trabajadores deben responder para obtener una representatividad numérica. Terminado el proceso, se entregan los resultados y las recomendaciones: todo el paquete incluye el estado actual de la compañía respecto de su ambiente interno y acciones posibles para mejorar las áreas con problemas.

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Las fusiones y adquisiciones son un buen ejemplo para ilustrar el tipo de conflictos culturales que una organización puede enfrentar. Sobre todo, porque tienden a ignorar el factor humano y el trauma que pueden generar en los empleados.

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“Durante las fusiones o adquisiciones es posible que se pierda eficacia al tratar de combinar dos culturas distintas. Cuando hay dos culturas fuertes se debe analizar si las compañías están en condiciones de crear una cultura conjunta, tomando elementos de ambas, o si existirá una que sea predominante”, expresa Cousins.

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El especialista dice que las empresas involucradas deben investigar la viabilidad de los equipos existentes en cada organización. En particular, porque se tiene la noción equivocada de que el trabajo en conjunto sirve para que la gente trabaje con “camaradería”.

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Para los ejecutivos de Team Resources el equipo se forma en función del proceso; de lo contrario, no tendrá muchas posibilidades de ofrecer resultados positivos. Cabe recordar que los integrantes de un grupo de trabajo tienen el sentido de colaboración, mientras que los participantes de un equipo tratan de cooperar. Asimismo, mientras un grupo presenta resultados colectivos, el equipo ofrece logros sinérgicos. En términos generales, el grupo toma las responsabilidades de manera individual y el equipo las asume como colectivas.

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Pero el propósito primario de la formación de equipos consiste en lograr resultados que deberán reflejarse de alguna manera en las utilidades. Por lo tanto, es obligación de los directivos, sin lugar a dudas, sacudirse el lastre de las ideas obsoletas y entrar de lleno a las tendencias de la época global. Ya no hay de otra.

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