Más allá de la tecnología

LG Electronics apuesta por la Red en todos los rincones. ¿La visión también transformará a sus c
Juan Antonio Oseguera / Seúl, Corea del Sur

Un refrigerador conectado a internet no sólo almacena lácteos, verduras, jugos o cervezas, también archiva documentos, direcciones, toca música, toma  fotos, recuerda citas, sintoniza canales de televisión y administra un inventario de los productos que están en su interior, entre otras monerías.

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Si este hecho hoy parece extraño, hace cuatro años, en los albores de la popularización de la Red, era una tonta fantasía. Sin embargo, la compañía sudcoreana LG Electronics (LGE) se empeñó no sólo en conectar el refri a internet, también llevó al ciberespacio el aire acondicionado, el horno de microondas y la lavadora;  cuatro dispositivos con los que la firma pretende imponer el ritmo de los sistemas caseros en el siglo XXI.

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Este hecho creó una revolución no sólo en la mentalidad de los trabajadores, sino una auténtica vuelta de tuerca en las plantas armadoras, en el diseño de los utensilios y en su funcionamiento. Había que reinventar el refrigerador y los demás aparatos caseros.

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Los creadores
El área que creó los sistemas para el hogar del futuro se llama Digital Appliance Company (Compañía de Aparatos Digitales: DAC, por sus siglas en inglés), la división que más ingresos reporta a la empresa. Su valor asciende a $4,500 millones de dólares. Es la joya de la corona; para comprobarlo basta revisar sus números: más del 50% de las ganancias del consorcio y 25% de su rentabilidad en 2001 provinieron de esta unidad, que además ocupa a 25% del total de trabajadores de la corporación.

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Los orígenes de DAC se remontan a las crisis que padeció la nación asiática a finales de la década de los 90. El año nuevo de 1997 no trajo ningún buen augurio para los coreanos del sur: 500,000 trabajadores estallaron una huelga y salieron a las calles a protestar contra una nueva ley laboral. La flamante ordenanza permitía,  con toda legalidad, el despido de empleados. Anteriormente, los asalariados podían permanecer toda su vida en la organización sin la amenaza de perder su lugar en la nómina. Al final, el gobierno enfrió el asunto y lo pospuso dos años.

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Sin embargo, sobrevinieron bancarrotas y dio inicio la gran crisis económica en Asia que mantuvo a Corea del Sur en aprietos. Escándalos de corrupción también mancharon el honor de los amigos del presidente Kim Young-Sam, e incluso su hijo fue enviado a prisión.

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“Cuando en 1998 intervino el Fondo Monetario Internacional en la economía del país asiático, se consideró esta situación como una oportunidad para reiniciar”, dice en el informe anual Ssang Son Kim, presidente y director general de DAC.

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En medio de la turbulencia y de los embates financieros, LGE alumbró a la filial. La fundación de esta unidad de negocios reposa sobre dos pilares: la innovación de productos y la administración del conocimiento. Así, y a pesar del complicado entorno de la realidad coreana, en ese momento la organización no cesó a ninguna persona. “Por el contrario, los trabajadores se volvieron más productivos y eficientes”, cuenta Hwang Kyong Sok, vicepresidente de Marketing en DAC.

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¿Cómo consiguieron semejante meta? Ssang y su equipo definieron que debían exportar y apostarle al mercado global en lugar de al local. “Además no basta con tener los mejores desarrollos tecnológicos, es necesario combinarlos con aplicaciones útiles, diseños atractivos y eficiencia en la manufactura de los productos”, observa Hwang, ejecutivo coreano que estuvo una década en la subsidiaria parisina de la multinacional.

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Para elevar la calidad de las mercancías y la eficiencia, la agrupación primero adoptó el sistema 3x3, método que incrementa tres veces la productividad en tres años. La estrategia se combinó con el proceso TDR, siglas en inglés para: desgarrar, romper y rediseñar, que implica la fabricación de mejores dispositivos.

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El procedimiento se convirtió en el corazón de la compañía. Bajo este esquema trabajan aproximadamente 200 equipos, los cuales están encargados, entre otras cosas, de reducir el costo de la manufactura, del rediseño del producto, de la introducción de nueva mercancía, de la creación del concepto del artículo, de acelerar el proceso de fabricación y más.

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Recientemente, la firma incorporó el sistema 6-sigma, creado por Motorola, retomado y mejorado por General Electric, y a su vez reinventado y acoplado por LGE para cubrir sus necesidades productivas. El método no afecta el desempeño de ningún dispositivo, es una herramienta estadística que mide todos los mecanismos de trabajo. “En una palabra, significa que sólo permite de cinco a seis diferentes errores en un millón de productos. Con este procedimiento se miden y analizan los procesos de la empresa”, ilustra el directivo.

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Para mantenerse actualizados, los trabajadores de DAC deben pasar por la Innovation School Supply Tech (ISST). En dicha escuela aprenden, a través de discusiones abiertas y sesiones repetitivas de evaluación, “a cambiar, a modificar su mentalidad y su espíritu. Ahí se les inculca la cultura de LGE y también se enseñan a pensar de manera distinta”, comenta Hwang.

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En los pasillos del corporativo en Seúl uno se puede topar con la frase “gente grande, gran empresa”, eslogan del grupo. Sin embargo, en la oficina del entrevistado, escrita en kanji chino, está otra frase redactada por uno de los alumnos egresados de la ISST: “Recursos limitados, ideas interminables”, algo que define al espíritu de DAC.

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La fábrica principal de la división está en Changwon, al sur de Seúl, y es una de las plantas más grandes. Esta filial reporta anualmente la fabricación de más de 6.2 millones de productos como aires acondicionados –el artículo más vendido por la firma coreana–, refrigeradores, hornos de microondas, lavadoras y aspiradoras. La nave industrial es el orgullo de quienes trabajan ahí, pues en dos años lograron incrementar la producción en la línea al pasar de 850 unidades diarias a 2,100.

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Cuando se fundó GoldStar, que luego se fusionara con LG, el primer diseñador que se registró en la organización era realmente un escultor y su misión fue crear un radio de buró. Era 1958, eran otros tiempos y otra empresa.

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