Más pequeña ¿más veloz?

En una década, Dina hizo todo: sometió a la competencia local, se compró una empresa y entró a l
Ulises Hernández

Hace un lustro, la fortuna le sonreía a Consorcio g Grupo Dina, entonces fabricante líder de camiones y autobuses de pasajeros en México. Propiedad de la familia tapatía Gómez Flores, esta firma controlaba cerca de 40% del mercado mexicano. Las cosas marchaban tan bien que el grupo decidió adquirir Motor Coach Industries International (MCII), el principal constructor de autobuses interurbanos de Estados Unidos y Canadá, e iniciar su expansión internacional.

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Pero después la fortuna se revirtió de manera dramática para este consorcio. Lo que comenzó como una historia de éxito vertiginoso, se transformó de pronto en una historia de adversidades y de lucha por la supervivencia. Golpeada por la crisis económica de 1995, agobiada por una deuda superior a $700 millones de dólares y desafiada en su propio territorio tras el arribo de agresivos competidores extranjeros –entre ellos Navistar, su antiguo socio tecnológico–, Dina se vio obligada a transformarse y a dar un volantazo en plena carrera.

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Ahora es una compañía delgada. A fin de reestructurar su deuda, en junio pasado vendió a una firma de inversión estadounidense la mayoría accionaria de MCII, subsidiaria que reportaba 80% de las ventas totales del grupo. De ser el dueño absoluto, el grupo tapatío pasó a ser el “socio operativo” de MCII.

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En adelante, la empresa encabezada por Rafael Gómez Flores concentrará sus esfuerzos en su división de camiones y tractocamiones. Y a partir de la introducción de su propia tecnología –denominada High Technology & Quality (HTQ)– tratará de recuperar el terreno perdido ante la competencia. Su división de camiones ocupa el tercer lugar del sector en ventas de vehículos de carga, con una cuota de 9.5 %. “Una participación muy pobre”, admiten sus propios ejecutivos. Pero también se dicen dispuestos a modificar esta situación. “El plan estratégico es aumentar en 12% la participación de mercado en los próximos 18 meses, lo que nos llevaría a una cuota de 20%”, afirma Adolfo Hegewisch, director de operaciones y comercialización. “La empresa va por un segmento que tradicionalmente ha sido suyo”.

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Amargo despertar
En 1989, Grupo Empresarial G, una sociedad de inversionistas de Guadalajara, Jalisco, liderada por los hermanos Gómez Flores, adquirió la antigua paraestatal de vehículos de carga y pasaje Diesel Nacional (Dina), con sede en Ciudad Sahagún, Hidalgo, y creó Consorcio G Grupo Dina.

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Dado el ánimo de los inversionistas, la firma ingresó en 1993 a las bolsas de valores de México y Nueva York. En agosto de 1994 sorprendió al medio automotriz al adquirir Motor Coach Industries, en $337 millones de dólares, y convertirse de la noche a la mañana en el productor número uno de autobuses interurbanos de Norteamérica.

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La compra de MCII llamó la atención pues constituyó la primera adquisición, tras la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio (TLC), de una empresa estadounidense por parte de una firma mexicana. Los Gómez Flores querían edificar un imperio de camiones y autobuses en todo el continente, y para ello recurrieron al endeudamiento. Pero a finales de 1994 sobrevino la devaluación del peso y, con la crisis económica de 1995, Dina empezó a resentir severamente los efectos de tal descalabro.

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Las ventas nacionales de camiones y autobuses se contrajeron de manera drástica por la pérdida del poder de compra, a la par que la cartera de Arrendadora Financiera Dina se abultaba de créditos vencidos debido al alza disparada de las tasas de interés.

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En paralelo, el grupo tuvo que enfrentar la competencia de firmas extranjeras como Freightliner, Kenworth, Volvo y Scania, que aceleraron sus planes de negocios en México como consecuencia del Tratado de Libre Comercio. Pero algo que los afectó de manera frontal fue la ruptura con Navistar, su socio tecnológico, gestada a principios de 1995.

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Navistar, que les proveía de materiales y equipo, decidió aprovechar las ventajas del pacto trilateral e ingresó al país para vender ella misma sus vehículos en el país. En adelante Dina debía desarrollar su propia tecnología, lo cual requería de inversiones adicionales.

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Los planes de expansión en el extranjero a fin de sortear la crisis mexicana y allegarse recursos continuaron. En septiembre de 1997, la compañía inauguró una planta de camiones en Argentina con la idea de surtir vehículos a varios países de Sudamérica. Sin embargo, la volatilidad financiera internacional que se desató en Asia en 1997, y que se extendió a Rusia y Brasil en 1998, alteró el escenario económico de la región. Sus pasivos alcanzaron los $730 millones de dólares y los Gómez Flores tuvieron que enfocarse a la reestructuración de la deuda.

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Solucionar el problema no fue fácil ni expedito. Incluso, en 1998, directivos de la firma anunciaron planes para mudar en el segundo semestre de 1999 el domicilio fiscal a Estados Unidos a fin de acceder a créditos en condiciones más favorables y reducir los riesgos financieros. Pero el cambio nunca se dio. En vez de ello,  el 16 de junio pasado acordaron transferir en $175 millones de dólares 61% de las acciones de MCII Holdings Inc. –su subsidiaria más preciada– a Joseph Littlejohn & Levy, Inc. (JLL), una firma neoyorquina de inversión especializada en reestructuraciones corporativas. Dina conserva 39% restante.

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La operación no afectó la estructura de mando. Rafael Gómez Flores sigue en la presidencia del consejo de administración del grupo e incluso de MCII. El plan de reestructura señala que JLL capitalizará a MCII mediante la emisión de nuevas acciones y bonos de deuda y refinanciará todos sus pasivos. El acuerdo aportó a Dina $71.4 millones de dólares para capital de trabajo.

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Ante todo, la reestructura significó un alivio para la firma mexicana, pues al vender la mayoría accionaria de MCII se liberó de una carga de $522 millones de dólares. En otras palabras, obtuvo una reducción de tres cuartas partes de su deuda.

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El proceso fue doloroso. Junto con la mayoría accionaria de MCII, los Gómez Flores tuvieron que desprenderse de Dina Autobuses, la más grande de las tres plantas que comprenden el complejo industrial del grupo en Ciudad Sahagún. Ahora sólo son socios minoritarios y proveedores de la operación de autobuses. “Es como si tuviéramos un brazo fracturado; es parte de nuestro cuerpo, pero no lo podemos utilizar”, comenta Raúl Aoki, director de la planta de la división de camiones.

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La venta de MCII fue la mejor solución, opinan los ejecutivos. “Fortalecimos el negocio con mayor potencial de crecimiento y bajamos los pasivos en 75% –explica Hegewisch–. El consorcio tiene ahora la liquidez y el capital suficiente para operar.”

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La compañía concentrará ahora sus actividades en su división de camiones, tractocamiones y trenes motrices para vehículos de pasaje urbano. Se ha fijado como meta dar la batalla a sus competidores y recuperar las ventas perdidas. Apuesta su recuperación al éxito de su tecnología HTQ. Para su desarrollo, la firma contrató los servicios de diseño de Design Works, una filial de BMW, así como la ingeniería de Roush Industries. Las fábricas de autopartes del grupo, tanto de Ciudad Sahagún como de Guadalajara, se adaptaron a los requerimientos de este desarrollo. Luego de cinco años de trabajo y una inversión de $50 millones de dólares, en marzo pasado arrancó la producción en línea de sus primeras unidades que incorporan los avances de HTQ. Las unidades HT, que se distinguen por sus cabinas aerodinámicas de formas curvas y sus cuatro faros redondos, fueron presentadas el pasado mes de septiembre en la Expo Transporte 99, celebrada en Jalisco. Según Hegewisch, esta renovación ha sido bien aceptada, al grado de que ya se formalizaron algunos contratos para surtir flotillas a clientes como Cementos Mexicanos (Cemex) y el gobierno de la Ciudad de México.

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La arrendadora financiera fue saneada –su índice de cartera vencida es inferior a 1%– y el grupo lanzó una nueva campaña publicitaria dirigida a los operarios y flotilleros, cuyo tema es “la relación hombre-camión”.

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Las plantas también mejoran sus cifras. En el 2000 proyectan vender 6,500 unidades, una meta ambiciosa si se considera que su producción actual es de 4,800 unidades.

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Los funcionarios se muestran optimistas, lo mismo que algunos analistas. “Dina parece estar  lista para rodar otra vez”, dice un análisis de The Weston Group.

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