Nacidos Ford, pero ¿en dónde?

Nada tan poco romántico como la industria automotriz. Sólo hay que ver a Ford. En lugar de apagar
Zacarías Ramírez Tamayo

De no ser por los celosos sindicatos estadounidenses, la corporación iría -más rápido hacia su meta fijada en Detroit, Michigan, de fundir las -operaciones en el país con las del resto de América del Norte. “En México -somos una extensión de los centros de desarrollo de la corporación ubicados en -Estados Unidos”, dice Juan Manuel Machado, presidente de Ford de México.

- Hace tiempo que en este empresa se han despojado de los sentimientos -nacionalistas. Incluso, cuando en 1994 Alex Trotman, presidente del consejo de -administración, se propuso hacer de Ford una compañía verdaderamente global, -llegó demasiado lejos. Su plan, llamado Ford 2000, se propuso la meta de -colocar los productos Ford en la cima del mercado mundial. Ford sigue detrás de -General Motors (GM) en el ranking mundial, y en México su meta parece todavía -lejana; sin embargo, hay una serie de señales que hacen pensar en un mayor -protagonismo de la armadora para los próximos años.

- Por ahora, los resultados son de apreciarse. En la primera mitad de este -año, sus ventas domésticas aumentaron 40%, fue la segunda armadora que más -exportó y su compacto –el Escort en sus distintas versiones–, se colocó en -el sitio número uno entre los autos producidos en México más vendidos en el -exterior. Pero el segmento en el que la armadora hace historia es en el de -camiones; con un aumento en ventas de 38.8%, el primer semestre de 1998 queda -registrado como el mejor en el tiempo que la filial lleva en el país.

- Es cierto que sus cifras de exportaciones e importaciones son más altas que -el promedio de la industria. Sin embargo, el volumen de negocio de Ford de -México no es nada desdeñable. Enlistada en el número cinco entre Las 500 de -Expansión, sus operaciones suman $8,300 millones de dólares, repartidos como -sigue: $3,300 millones por concepto de exportaciones de vehículos y motores, -$3,000 millones en compras a proveedores en el país, y $2,000 millones que -constituyen las ventas al mercado doméstico.

- - PLANTAS TUTIFRUTI
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La incorporación de México a Ford 2000 ocurrió en una segunda etapa, una -vez que estaba en marcha la integración entre las operaciones en Estados Unidos -y Europa. Aunque tal vez lo que marcó el banderazo de salida para Ford de -México fue el Tratado de Libre Comercio (TLC). El hecho es que la palabra que -resume lo que Ford 2000 significa para las operaciones en México es -racionalización, dice Farouk Salim, de la firma consultora Arthur D. Little. -Antes, las plantas de Ford, como casi todas en México, merecían el mote de “plantas -tutifruti”, porque ensamblaban hasta ocho unidades a la vez, algunas de las -cuales no eran más que versiones tropicalizadas de las producidas en otros -lugares. Por supuesto se trataba de vehículos injustificadamente caros que -podían sobrevivir gracias a que el mercado mexicano estaba protegido, incluso -contra las otras versiones más actualizadas que las mismas compañías -producían fuera de México.

- En suma, Ford 2000 significó para las plantas en México más producción, -pero de un menor número de modelos, y más intercambio con las plantas de la -compañía en Estados Unidos.

- Además de necesaria, esta integración de las operaciones en los dos países -fue de lo más oportuna, sobre todo para México. “Empezamos a alinearnos con -ellos en épocas de crisis”, dice Machado haciendo referencia a la estrepitosa -caída del mercado mexicano en 1995. Las ventas domésticas de Ford en ese año -cayeron 50%, un excelente porcentaje si se considera que el promedio de la -industria se ubicó en 70%.

- Pero un cambio relevante de Ford 2000, mediante el cual, dice Trotman, la -corporación reinventa sus operaciones cotidianas, fue la creación de los -centros de vehículos, lugares en los que ingenieros y diseñadores de alto -nivel desarrollan los nuevos modelos de la corporación para el mercado mundial.

- “En México somos una extensión de esos centros para el mercado mexicano -–dice Machado–, (por lo que) el cometido de la gente de ingeniería en -México es trabajar en el contenido local de los productos hechos aquí”. Más -específicamente, los responsables operativos de las dos plantas de Ford en -México tienen la encomienda de contribuira los magnos objetivos de reducir -costos y tomar ventajas de la base de proveedores mexicanos o, si se quiere ver -así, cumplir con el requisito de integración nacional.

- Vincular de manera directa las operaciones de Ford en el mundo a sus centros -de vehículos, cinco en total, acabaría con las duplicidades y permitiría un -uso más eficiente de los recursos de la compañía. Y en efecto, en México se -redujo el número de vehículos asignados para su fabricación, aunque los -volúmenes de producción solicitados por la corporación aumentaron -considerablemente.

- Estos cambios en la manufactura estuvieron precedidos por cambios en la -estructura corporativa. Ford 2000 es, de hecho, una reestructura corporativa. -Sólo que fue en ese punto donde, precisamente, se cometieron los primeros -errores. De acuerdo con el nuevo esquema, la proveeduría quedó concentrada en -Michigan, por lo que en lugares como México los departamentos de compras -desaparecieron, y sólo permanecieron unas cuantas personas que asistían a sus -jefes en Estados Unidos. El centralismo de este modelo, aunado al hecho de tener -una dirección de compras lejana, les hizo perder la sensibilidad que se -requiere para negociar con los proveedores de cada país, dice Salim. -Silenciosamente, los costos ocultos que significaba funcionar de esta manera se -acumularon, pues no sólo se trataba de la proveeduría. Las áreas de -ingeniería, logística y control de calidad operaban de la misma manera.

- El control ganado en Detroit lo perdieron los directivos locales. En México, -los responsables de las distintas áreas en las plantas se entendían -directamente con sus similares en Estados Unidos, con el subsecuente relego del -director de Ford de México. Mucho de su trabajo quedó reducido a las labores -de ventas y relaciones públicas, áreas en las que, por cierto, hacían ver que -Ford 2000 estaba funcionando realmente bien.

- Pero esa sensación no duró más de un año. Desde finales de 1994, un año -después de implantado el programa, los costos ocultos habían comenzado a -manifestarse: había una pérdida de competitividad de la armadora. Tras una -evaluación, los directivos encontraron que, entre los costos de la -centralización estaba el avance de la competencia sobre terrenos ya -conquistados por Ford. La globalización de la firma había ido demasiado lejos.

- - LA REVERSA
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Ford, la compañía líder en ingeniería de plataforma, comenzó a -desglobalizarse. Su programa Ford 2000, ese concepto que, reconoce Machado, -parecía muy sólido en un principio, comenzó a modificarse. Para empezar, los -centros de vehículos se redujeron a tres –Estados Unidos para autos grandes y -camiones, e Inglaterra y Alemania para pequeños–. Respecto de las operaciones -locales, se volvieron a crear áreas locales de ingeniería, calidad, compras y -logística con el fin de rehabilitar la coordinación perdida.

- El director general en México, que en el modelo centralista le reportaba al -“área funcional global” de ventas y mercadotecnia, ahora le reporta al -vicepresidente de compras y operaciones. Es más que un cambio en el -organigrama. Muestra la importancia de México para la corporación en los temas -de abastecimiento y manufactura, dice Salim. Entre las aportaciones que hace -Ford de México a la corporación está la cofabricación (la planta de -Cuautitlán con la del estado de Kansas) de los autos Contour y Mystique, -además de camiones de la Serie F. Hermosillo, una planta de alta tecnología -básicamente orientada a exportaciones, contribuye a la fabricación de Escort y -Tracer, y en exlcusiva para el mundo producen el Escort Coupé ZX2.

- En la nueva interacción entre la corporación y sus filiales, llamada -organización matricial, “cada entidad (diseño, ingeniería y manufactura en -el campo operativo, y finanzas, recursos humanos, compras, etcétera, en el -administrativo) reporta tanto al ejecutivo responsable del área geográfica -como a la organización funcional correspondiente”, dice Ford. Es la -aplicación del concepto: pensar globalmente, actuando localmente, dice Salim.

- Pero también existe el mundo exterior. El caso del Contour y el Mystique -ilustran otras necesidades que condicionan la organización de la producción de -Ford en Norteamérica. Ambos vehículos comparten la misma plataforma y -herramental, pero su producción está dividida entre la planta de Kansas City y -otra en Cuautitlán. ¿Por qué?

- Los aparentes contrasentidos de esta producción cruzada son el resultado de -las exigencias de los sindicatos estadounidenses que quieren evitar que las -armadoras muevan su producción hacia países que, como México, les ofrecen -mejores condiciones para reducir costos, señala Salim.

- Además de los sindicatos, el mercado estadounidense también está -manifestándose en las líneas de producción de Ford. La planta de Hermosillo -bajará su producción de 128,500 a 119,000 unidades este año, como resultado -de una menor demanda de los consumidores estadounidenses. La más golpeada, sin -embargo, será la producción de Cuautitlán, que ensamblará este año 66,000 -vehículos, que comparados contra los 102,700 del año pasado significa una baja -en la producción de 35%. En este caso, hay una explicación adicional a la baja -en la demanda. La reciente reconversión de la planta, en la que fueron -invertidos $100 millones de dólares, para fabricar nuevos modelos de la Serie -F, provocará una baja temporal en la producción –en tanto se normalizan las -operaciones–, dicen fuentes de la compañía. La otra razón es que llegó a -su fin un programa de producción suplementaria que llevó a cabo Cuautitlán -durante los dos últimos años, mientras era reconvertida una planta con -camiones gemelos en Estados Unidos.

- En el mercado mexicano, del que Ford participa con 18% de las ventas al -consumidor, las cosas no van mejor. Es casi seguro que la devaluación del peso, -sumada a la elevación a casi 50% de las tasas de interés, provocará que el -segundo semestre neutralice parte de los buenos resultados del primero. Ante -todo, las altas tasas afectan la demanda, aunque también pesan sobre los costos -de inventarios, dice Machado.

- Lo único que no vulneran estos desajustes de la economía mexicana es la -competencia. Al igual que Ford, el resto de las automotrices en México se -encontraban en medio de una guerra por los consumidores en la que el arma -preferida eran los paquetes de financiamiento con tasa cero. “Nuestra -intención es continuar con los planes, aunque no en las condiciones que -prevalecían hasta agosto”, indican fuentes de la compañía. Casi 30% de las -ventas de Ford en México está financiado por la división Ford Credit, cuya -cartera supera los $500 millones de dólares, dice Machado.

- El directivo de origen español se dice convencido de que el mercado mexicano -crecerá. “No puede estar en 700,000 unidades –señala–, debiera estar -cerca de los dos millones.” Independientemente de cuándo pueda llegar ese -momento, el segmento más dinámico en los últimos años –y que lo seguirá -siendo en los próximos, según los pronósticos de la industria– es uno en el -que Ford no tiene participación: el de los autos compactos. Apenas en abril -hizo su arribo desde las plantas de la compañía en Inglaterra el Fiesta, del -cual Machado espera vender 10,000 unidades, de un mercado de 200,000.

- Machado reconoce que para “participar con fuerza” en el segmento de -compactos, como corresponde a una empresa que se propone ser líder mundial, -Ford tendría que fabricar el Fiesta en México. Lo que no dice es que vayan a -hacerlo. Pero según versiones recogidas en la industria, la compañía ya -prepara el terreno, en lo que respecta a la proveeduría, para ensamblar el -vehículo en México. En todo caso, si tal decisión no ha sido tomada, puede -ser uno de los primeros asuntos relacionados con México que llegue al despacho -del próximo presidente del consejo directivo, William Clay Ford Jr, quien -sustituirá a Trotman a partir del primer día de 1999. Bill Ford es bisnieto de -Henry Ford, el hombre que fundó en 1903 Ford Motor Company.

- Un proyecto que ya está en curso, de $500 millones de dólares, es el de una -nueva planta de motores en Chihuahua, que deberá lanzar sus primeros productos -al mercado a mediados del año 2000. Esta inversión se suma, dice Machado, a -los $200 o $300 millones de dólares normalmente destinados a mantener -actualizados los vehículos que salen de las plantas.

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- Ford también está gastando en mostrarle al mercado un rostro amable. “Presiona” -para que haya más controles a la emisión de contaminantes en los vehículos, -participa en programas de reforestación y hace donaciones –por un valor de $1 -millón de dólares– para ayudar a proteger especies en extinción. “Son -cosas que justifican la posición de líder que queremos tener en México”, -dice Machado.

- Por ahora, es la fortaleza de Ford en Estados Unidos lo que realmente le trae -beneficios a México, concluye.

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