Negocios del corazón

En un mundo cada vez más dominado por multinacionales, las familias empresarias aún tienen lugar..
Zacarías Ramírez Tamayo

La emoción ahogó las palabras de Enrique Robinson Bours Almada, gratamente sorprendido por el homenaje que le organizó su familia un soleado miércoles de abril. Varios conjuntos musicales le dedicaron las piezas de más tradición en las regiones donde la compañía de la familia tiene negocios y recibió diversos regalos típicos. Más tarde se proyectarían entrevistas videograbadas donde sus parientes y empleados más cercanos daban sus opiniones acerca de él.

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Después de 47 años había llegado el momento del retiro. La presidencia del Consejo de Administración de Bachoco, empresa que fundó y convirtió en el mayor productor de pollo en el país, quedaba en manos de uno de sus sobrinos, Francisco Javier Bours Castelo, hasta entonces vicepresidente de la junta directiva. Entre los asistentes –las familias formadas en torno a los cuatro hermanos Bours Almada– estaban los poseedores de alrededor de 85% de las acciones de una firma valorada en $4,621 millones de pesos.

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La sucesión se da aparentemente sin conflictos entre los numerosos y activos descendientes de la parentela, donde se cuentan empresarios agrícolas, comerciantes y un senador.

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En general, en torno a las empresas en las que la relación entre negocio y asuntos de familia suele ser más frágil que un huevo, florecen las suspicacias. No sólo conflictos internos. Se les percibe como vulnerables ante la competencia, por lo que se teme que más de una podría terminar estrellada ante el proceso de internacionalización que vive el país. Salvo escasas excepciones –Grupo Salinas, Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE), Cemex y a últimas fechas Farmacias Benavides–, en la inmensa mayoría de las firmas nacionales, incluso las que encabezan la lista de Las 500 de Expansión, los apellidos de los fundadores, que aparecen en los consejos, se repiten en los organigramas.

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El binomio familia y compañía ha funcionado en todo el mundo y en todas las épocas.

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En México la vida corporativa es inseparable de la de ciertos grupos familiares. Los conglomerados de Monterrey están asociados a un número limitado de apellidos. La perdurabilidad es resultado del vínculo emocional entre dueños y directivos, que se traduce en lealtad. El caso Beretta es extremo, comenta Alfonso Bolio, jefe del área de Factor Humano y Empresa Familiar del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE): antes que desligar a la familia del negocio, integra a ella al ejecutivo que hereda el máximo cargo, y le concede el control accionario.

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Salvo las escisiones estratégicas que hacen los grandes consorcios y las firmas que nacen de la sociedad de dos emprendedores, las agrupaciones inician su vida como negocios familiares. Entre 65% y 80% de las registradas en el mundo tienen una familia detrás, señala Bolio. En Estados Unidos el porcentaje se eleva a 90%; el récord pertenece a los países latinoamericanos, México entre ellos, con 98%.

-Siempre habrá nichos de negocio para las empresas familiares que las grandes no van a cubrir, señala Miguel Jusidman, dedicado desde hace más de 30 años a ayudar a formar equipos de gestión en empresas medianas. La capacidad para establecer una relación más personal con clientes y proveedores, comenta, las hace más flexibles. En tanto se entienda el ambiente de competencia y se produzca de manera estratégica, no hay diferencias entre compañías familiares y las que no lo son, dice Stephen Covey, autor de varios best–sellers que abordan el tema del management.

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Pleitos de telenovela
El momento del retiro ha llegado para la generación de empresarios de la posguerra, asegura Salo Grabinsky, autor de diversos libros sobre el tema (entre ellos El emprendedor, creador y promotor de empresas, editado por la UNAM), lo que producirá problemas e incluso desapariciones. De seis nuevos negocios, sólo dos pasan a la segunda generación, y de éstos uno llega a la tercera.

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Los que mueren no lo hacen súbitamente. Antes pasan por periodos de desgaste, al que contribuyen diversos factores; uno de ellos es la competencia entre los miembros de la familia, señala Francisco Chevez, analista del sector autoservicio en Salomon Smith Barney, lo que desemboca en situaciones extremadamente políticas.

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Lo mismo ocurre con los problemas afectivos. La dificultad de separar los intereses del negocio de los de la parentela complica la toma de decisiones. En el momento en que las fricciones, tema normal en los negocios, traspasan las paredes de la organización la situación se vuelve difícil de manejar, apunta Álvaro Rodríguez, vicepresidente de Administración y Finanzas en Elektra.

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Un caso célebre lo protagonizaron en los años 80 las familias Cosío Ariño y Brener Brener, socios propietarios de Real Turismo, a la que pertenecen los hoteles Camino Real. Sus diferencias convirtieron a la firma en arena de combate: aumentaron la contratación de personal de seguridad para cuidar no las instalaciones sino para vigilarse mutuamente, aparecieron candados en las puertas, mientras que las juntas de consejo sirvieron de escenario para sus ataques. El saldo: mataron el negocio, concluye un testigo de esta agobiante batalla. Después de dividirse la empresa, los Brener malbarataron su parte y la de los Cosío quedó en el olvido.

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Otra forma de deterioro es la no evolución. El instinto del fundador para gestionar el negocio, vital en el arranque, se convierte después en un obstáculo. La situación se agrava por la dificultad para formar un equipo de gestión profesional. La gente capaz tiene por definición altas aspiraciones, señala Rodríguez, de modo que si el apellido es un obstáculo para ascender la opción es dejar la compañía.

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En esas circunstancias difícilmente se logra la sintonía con los mercados internacionales de capital. El entrevistado recuerda: “Cuando buscaban oportunidades [en la segunda mitad de los años 90] muchas de estas corporaciones todavía tenían el gozo de una economía cerrada y poco sofisticada: estaban gordas, y si les proponías que te permitieran entrar para hacerlas enormes, no les atraía por necesidad, sino por la ambición de conquistar el mundo.” Al final, añade, no se sentían compensadas, porque implicaba modificar su estilo de vida. El resultado es que “hubo mucho capital desinvertido porque nunca se llegó a acuerdos”.

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Hoy que ya no están obesas, ni sanas, estas mismas empresas se reportan listas para recibir capital. El problema es que ya no hay. Basta con ver al sector de autoservicio. En los años 90 Comercial Mexicana y Gigante dejaron ir la oportunidad de afianzar sus alianzas con firmas extranjeras, con tal de mantener el control en manos familiares. En contraste, los Arango, dueños de la mayoría accionaria de lo que fuera Cifra, aceptaron que Wal-Mart tomara el mando; la familia se quedó sin empresa y ahora tiene un paquete más pequeño de acciones, pero de la multinacional más grande del mundo.

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El hábito de rendir cuentas, que  algunos consideran absolutamente normal, puede incomodar a algunos miembros de la familia. La labor de informar es complicada aun para los ejecutivos que no son parientes. “Es muy difícil para la administración hablar [sobre los criterios de toma de decisiones de los accionistas mayoritarios], debido a que a final de cuentas son sus jefes –dice Chevez–.”

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Un episodio crucial es la elección del heredero. Implica desmontar toda una estructura formal y moral construida por el fundador en torno suyo.

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Entre los más interesados en que se expanda la gestión profesional están las corporaciones multinacionales, añade el asesor, pues tienen necesidad de que una firma local les distribuya o comercialice su producto.

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Surge otro problema: de dónde van a salir esos ejecutivos. Hay escasez de personal suficientemente formado, asevera Rodríguez, y el que los puestos importantes hayan estado predestinados a familiares ha contribuido a ello. Atraer talento y desarrollarlo son tareas casi desconocidas en las empresas. No hemos llegado a esa etapa, afirma Sergio Chazaro, rector de Duxx, una escuela de formación de líderes. Salvo Cemex, que tiene un programa de reclutamiento de talentos, el resto de las corporaciones recurre al pirateo, señala.

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Los empresarios medianos comienzan a tomar conciencia de que el negocio no es una extensión de la familia, coinciden Grabinsky y Jusidman, quienes ofrecen asesoría a compañías para impulsar el cambio de mentalidad. Lo primero, señala Jusidman, es abandonar la idea del hombre orquesta y formar un equipo.

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Una agrupación de fachadas prefabricadas, Pretecsa, formó un Consejo, cuyos integrantes dominan los temas financiero, administrativo y procesos, al que el grupo directivo, encabezado por el hijo del fundador, le rinde cuentas. “La empresa estaba administrada con el corazón –dice Alejandro Fastag, el heredero–. Los directivos no adoptaban decisiones porque no sabían si se les tomaría en cuenta.”

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Cuando las tentativas de cambio fracasan los asesores aceptan que pueden llegar a una recomendación que parecería muy drástica:  la división del negocio e incluso su venta.

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La costumbre de compartir la propiedad de los negocios a partes iguales, que los cuatro hermanos Bours heredaron de su padre, no se continuó con Bachoco. “Yo seguí como presidente del Consejo y director general, e incluimos [en la operación] a mis hijos y sobrinos”, dice Bours Almada. Propuso a sus hermanos salirse de la gestión e integrarse en el Consejo de Administración, pero persistía una preocupación: que en caso de fricciones les ocurriera lo que a otras empresas familiares: el canibalismo. Los parientes se venden acciones entre sí con capital del negocio, el cual se reduce poco a poco. Para prevenirlo, Robinson Bours colocó en el mercado bursátil alrededor de 15% de los títulos de Bachoco. “Así, si alguien quiere comprar, puede hacerlo en la Bolsa, y normalmente con recursos independientes.” Por otra parte, formó un fideicomiso con 51% de los títulos, con vigencia de 10 años, con el fin de evitar que alguien se hiciera de la mayoría accionaria y tomara el control.

-Cuando concluya el plazo para disolver el fideicomiso, dentro de tres años, Francisco Javier Bours Castelo deberá decir cuáles son los nuevos términos del reparto y definir el futuro de la agrupación. Si no hay sorpresas en el proceso, con toda seguridad las habrá en la fiesta.

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