Ángel Losada <br>El nuevo rostro de un

Ninguna empresa comercial ha vivido una metamorfosis tan profunda en su fisonomía y sus entrañas.

Los nombres no siempre expresan lo que significan. A pesar del suyo, Grupo Gigante (GG) no es la cadena de autoservicio más grande del país, ni la más rentable del sector. Podría decirse, incluso, que sus pasos para volverse más competitiva los han dado antes sus adversarios.

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Lo que GG está haciendo distinto a los demás es llevar a cabo una metamorfosis radical que alcanza a distintas áreas del negocio. Después del decenio de grandes transformaciones, en el sector comercial y en la compañía, que fueron los 90, la cadena trabaja en la profesionalización de sus decisiones, aunque sin negar su pasión por las jugadas arriesgadas. GG se ha distinguido por su debilidad frente a la tentación que representan compañías más pequeñas o en problemas, a las que solía terminar comprando. Tercera en ventas en el sector, en gran medida su posición y tamaño lo debe a este gusto por las adquisiciones: siete cadenas comerciales en distintos puntos del país en un par de decenios.

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En ocasiones, sin embargo, lo que ha comprado son dolores de cabeza. Uno de ellos fue Astra, adquirida en 1986. La operación no sólo implicó hacer presencia en territorios inexplorados y distantes –como son las ciudades fronterizas del norte para una cadena basada en la capital del país–, sino que lo hicieron en la víspera de una de las crisis devaluatorias más graves del peso mexicano. La compra de Blanco, un grupo mucho más importante en número de tiendas y presencia geográfica que Astra, fue todavía más traumática. Además de una compañía mal administrada, GG adquirió una abultada deuda que le hizo retrasar la modernización de sus propias operaciones.

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Conforme a su carácter de negocio familiar, cada uno de estos pasos dados por la compañía respondían a la percepción que su fundador, Ángel Losada Gómez, tenía acerca de cada circunstancia: desde comprar una cadena con decenas de tiendas hasta elegir el lugar para construir un nuevo establecimiento.

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Una de las labores más trascendentales de Ángel Losada Moreno, hijo de Losada Gómez y presidente del consejo desde 1998, es tratar de cambiar esta manera personal de concebir el negocio en la cadena con más cobertura geográfica en el país.

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El acuerdo para adquirir Almacenes Blanco fue casero y personal, concede el sucesor, pero asegura que ya no habrá más con ese estilo. No sólo se trata de ser cauteloso con la chequera: quiere que la compañía crezca conforme a sus propias fuerzas y, ante todo, sea tan rentable como las más.

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Este año fue abundante en indicios acerca de la nueva fisonomía que Losada busca darle a GG. El punto de partida se definió en 1997, cuando el equipo directivo, encabezado por él, hizo un alto en el camino –un ejercicio de “autocrítica”, lo llama–, y elaboró un diagnóstico de las fortalezas y debilidades del grupo.

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El episodio Blanco, en efecto, había estancado la evolución de GG. Pero no era la única causa. La alianza con Carrefour, en 1994, derivó en lo que Losada llama las tres C: conflicto (siendo socios al 50-50, la firma francesa se dedicó, dice el directivo, a hacerle la competencia con la apertura de tiendas a unos pasos de las suyas); capital (Carrefour disponía de recursos, propios y créditos baratos, en cantidad muy superior a los que GG podía aspirar); y control (el mando –“férreo”– estaba en manos de los ejecutivos franceses, de modo que la sinergia esperada, a juicio de Losada, no daba frutos en la cadena mexicana). 

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Las secuelas del estancamiento eran visibles en las tiendas. El número de establecimientos con la “G” como insignia no había crecido –de hecho, cedieron una a los socios–, perdieron reserva territorial para la construcción de nuevas tiendas y, en su interior, éstas habían cambiado poco: no recibían el mantenimiento adecuado, no se habían remodelado ni equipado con sistemas tecnológicos, entre otros rezagos.

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Pero había un punto positivo: las finanzas estaban mejor que antes. El divorcio con Carrefour, consistente en la venta de la parte que GG tenía en la sociedad, se tradujo en la inyección de casi $200 millones de dólares a la caja de la cadena mexicana –recursos que destinó al pago de deudas de corto plazo, a la remodelación de tiendas y a la apertura de algunas tiendas de la filial Office Depot–.

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Fue a partir de ese momento que este administrador de 49 años imprimía su sello en la conducción de GG.

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Nuevo rostro
El plan de Losada, al que llama “renovación Gigante”, llega a diversas áreas pero confluye en un único objetivo: profesionalizar la operación. Y eso incluye al presidente ejecutivo. Dada la dispersión geográfica de la cadena –las tiendas se ubican en 51 ciudades de 28 estados del país–, Losada se ve precisado a viajar constantemente a las cuatro regiones en las que han dividido la operación, con el fin conocer cada mercado. “Tienes que saber dónde están tus tiendas que funcionan como armas comerciales.” La experiencia le ha enseñado, por otra parte, que en la actividad comercial el contacto con los empleados es fundamental (en GG trabajan 30,000 personas). “Realmente (el autoservicio), es una cuestión de recursos humanos.”

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Al mismo tiempo, lleva a cabo un esfuerzo de concentración de operaciones, con dos objetivos: “tener mayor control y facilitar el desempeño de la gente de mayor talento en el grupo”. Con la contratación en septiembre de este año de Roberto Salvo, Losada dio dos golpes: avanzó en su plan de profesionalización y debilitó al más fuerte de sus competidores, Cifra Wal-Mart, en la que Salvo se desempeñaba como director general.

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A propósito de la competencia, el directivo no tiene empacho en reconocer el trabajo de Ricardo Martín Bringas, director general de Soriana, la firma con los mejores márgenes de ganancia en el sector autoservicio. Al igual que ellos, “nosotros también queremos tener menores gastos de operación y una mayor utilidad, mejorar la productividad y ser eficientes”, señala Losada.

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Alcanzar ese objetivo ha requerido de más cambios que la incorporación de Salvo. Una de las primeras tareas del recién llegado ha sido, de hecho, ayudarle a reconfigurar la estructura organizacional, con la concentración de funciones de las regiones al centro como principio rector, y aprovechando la longevidad de algunos miembros del equipo directivo. Ha sido como sacudir un árbol, comenta Losada, es inevitable que caigan algunas hojas.

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La jornada de Losada transcurre entre reuniones de comités, que semana a semana marca las pautas a seguir en cada área –como, por ejemplo, definir en lunes la campaña de ofertas del fin de semana siguiente–. Otros asuntos en los que se involucra personalmente, añade, es la relación con proveedores y la visita a los establecimientos. En las tiendas, por cierto, la renovación es literal. Después de un periodo de poca atención, el trabajo se centra en ampliar pasillos, mejorar la iluminación, cambiar las tradicionales cajas de cobro por terminales de computadora. A GG se le ha señalado como el patito feo en materia de implantación tecnológica, acepta Losada, pero con los nuevos equipos, además de mejorar el servicio les pueden capturar información valiosa sobre los hábitos de compra, que luego se traduce en tácticas de proveeduría, distribución y surtido en anaqueles. El directivo calcula que han sido renovadas 80% de las 186 tiendas del grupo, lo que lo anima a decir que “en el año 2000 Gigante tendrá otra cara”.

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Asunto de familia
La dispersión geográfica de GG también tiene desventajas, sobre todo cuando una de las cartas decisivas para ganar en eficiencia en el negocio del autoservicio es la distribución centralizada. Losada comenta que en este momento llevan a cabo, con la ayuda de una firma consultora, el análisis previo a la definición del modelo de distribución que impida que los camiones con mercancía tengan que recorrer cientos de kilómetros para hacer sus entregas. Una de las posibilidades es establecer un almacén central cercano a la Ciudad de México, con otros más pequeños, a manera de satélites, en el camino a las regiones en las que se ubican las tiendas.

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¿Cuál o cuáles de estas medidas influyeron en que GG mejorara sus resultados en la segunda mitad de este año? El directivo se refiere al hecho de que, por primera vez, la cadena entró a la guerra de promociones que se desata entre los autoservicios cada verano. Contra Julio Regalado y Apantállate y gana, de Comercial Mexicana y CifraWal-Mart, respectivamente, Gigante arrojó su Compra y gana premios al instante y, a decir de Losada, pegaron en el blanco. “Nos atrajo 10% más clientes y, por tanto, un aumento en las ventas.” El último reporte a la bolsa de valores, en la que se cotizan 30% de las acciones de la compañía, reflejará este incremento, señala.

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Una tarea en la que Losada tendrá que tejer fino es la institucionalización de la compañía. De hecho, ya tiene algunos avances. Últimamente se ha dedicado a invitar a renombrados empresarios –algunos de los cuales “ya dieron el sí”– para que aporten su experiencia en el consejo de administración de la compañía. Aunque le concede a su padre una función importante y acepta la presencia de “algunos sobrinos” en la operación, asegura no tener dudas respecto a la importancia de que GG se institucionalice. “La contratación de Salvo –afirma– es una clara señal en ese sentido.”

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Pero las reminiscencias del pasado no han desaparecido. Pese a que Losada dice que prefiere ser el más fuerte en lugar de el más grande, ha heredado el gusto por las apuestas arriesgadas. Pasando por alto las advertencias de analistas, GG abrió su segunda tienda en la ciudad de Los Ángeles, California.

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Y así como no oye consejos, Losada tampoco se intimidó por las protestas a las puertas de sus tiendas de cientos de sindicalistas californianos calificándolo de empleador de mano de obra barata. “Pagamos lo que establece la ley –asegura–, es realmente extraño que nos hayan tratado de esa manera.”

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A lo que pone más atención, en cambio, es a ciertos pronósticos: en el 2010 habrá en ese estado de la Unión Americana entre 13 y 14 millones de hispanos, y de ellos alrededor de ocho millones serán mexicanos. La inversión que han hecho, agrega, tampoco es tanta: entre $15 y $18 millones de dólares para tres tiendas, una de las cuales abrirá el año entrante. Tras adelantar que hay otras cinco en proyecto, Losada aclara: “Vamos despacio, no estamos acelerados.”

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Con todo, el comentario de la tía infaltable podría ser: es igualito a su padre, pero mientras le funcione…

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