No esperes fidelidad

Si va a montar un programa de lealtad sepa antes que sin mediciones y seguimiento es dinero tirado.
Nico Schinagl

Posiblemente haya escuchado de términos como administración de la relación con clientes (CRM), Customer Lifetime Value, programas de millas, puntos o reward que bombardean las campañas promocionales de varias empresas en México. Si no, le doy la bienvenida a su regreso a la civilización después de su larga estancia en el centro de la Selva Lacandona.

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Ahora, ¿ha escuchado que algunas empresas presumen del impacto que han tenido estas estrategias de lealtad sobre sus ventas? Probablemente no, ya que, como lo demuestra el estudio realizado en Estados Unidos por Micheal Treacy, la realidad es muy sencilla. La mayoría de las estrategias de lealtad son una pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo.

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Para muestra un botón, Siebel Systems durante 2004 tenía varios clientes testimoniales en su página de internet, y la firma reportaba un aumento de 18% de retención de clientes. La empresa Nucleus Research decidió comprobar esta impresionante declaración. ¿El resultado? Más de 60% de los clientes testimoniales estaban convencidos que después de dos años de tener el sistema, todavía no habían logrado un retorno de inversión. Si considera que la inversión promedio es de $6.6 millones de dólares, no es un dato muy agradable.

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Pero, como lo menciona el estratega más famoso de la mercadotecnia, Jack Trout, “la retención es la base sobre la cual se construye el crecimiento de cualquier empresa”. Pues toda estrategia hacia arriba demanda un trabajo doble, si la empresa tiene problemas para retener a su base instalada de clientes. Sólo vea a Nextel en Estados Unidos, que durante 2002 logró adquirir 50% más de usuarios. Pero al final del año fiscal, sólo reportó un crecimiento en su base de clientes de 22%. La razón es muy sencilla: tuvo una tasa de pérdida de 28%. Mientras que atraía a nuevos clientes, de cada 100 existentes estaba perdiendo a 28.

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La realidad es, entonces, que las estrategias de lealtad son importantes para asegurar el crecimiento de la empresa, pero al mismo tiempo tienen pocas probabilidades ser exitosas. Para incrementar este porcentaje de éxito es necesario seguir una metodología.

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Paso a paso
1.
LA APORTACIÓN.
Lo primero es identificar con claridad el aporte de la campaña, y para eso es esencial tener información histórica de la tasa de pérdida que ha sufrido la empresa en su base instalada de clientes. Sólo así se puede identificar la contribución de la campaña a la base de usuarios del programa de lealtad, ya que la tendencia o error de la mercadotecnia es adjudicar toda venta retenida.

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Por ejemplo, imagine una empresa que sufre una tasa de pérdida de 32%. Con esta pérdida, las utilidades generadas durante los siguientes dos años –excluyendo a nuevos clientes– sería de $19 millones de pesos. Ahora, con una estrategia de retención que pronostica bajar esta tasa de pérdida a niveles de 20%, la misma base instalada de clientes genera $23 millones de pesos en el mismo periodo. Bajo este ejemplo, la aportación de la estrategia de lealtad sólo es la diferencia de $4 millones, ya que las utilidades de $19 millones estarían entrando a la empresa con o sin programa de fidelidad.

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2. LA MEDICIÓN Y SUS MÉTRICAS.
Identificada la aportación real de una estrategia de lealtad, es importante entender que ésta se mide con las utilidades y no con las ventas.

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Para cualquier análisis de retorno de la inversión (ROI), se toma sólo la aportación en ganancias, ya que es necesario descontar el costo de la venta a los ingresos. Las métricas utilizadas con mayor frecuencia son retención, recompra y estrategias cruzadas con otras marcas.

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La tasa de retención es el número de clientes que una empresa logra conservar durante cierto periodo, y su contraparte es la tasa de pérdida. Para calcular esta última se divide la tasa de mortandad natural de la base instalada de clientes y la tasa de conquista que tuvo la competencia sobre los usuarios existentes.

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Por otro lado, la recompra es el hábito natural de los clientes que vuelven a adquirir la marca con cierta frecuencia y volumen. En algunos casos puede ser de varios años (industria automotriz) o bien, se puede medir en tan solo días (como el papel de baño).

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El brand switching (también conocido como estrategias cruzadas) son los clientes señalados como ‘mercenarios’, aquellos que brincan de una marca a otra, dentro de la misma categoría, en la mayoría de los casos motivados por las promociones y los descuentos especiales.

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3. LA VALORACIÓN.
Para poner en contexto las estrategias de lealtad, muchas empresas comienzan a identificar la aportación de cada punto de participación de mercado que tienen.

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Un ejercicio numérico sencillo es tomar las ganancias antes de impuestos (EBITDA) y dividirlas entre el porcentaje de participación de mercado para contestar a la pregunta: ¿cuánto aporta cada punto de mercado?

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Por ejemplo, durante el reporte de resultados del primer trimestre de 2005, Telcel reportó un EBITDA de $8,400 millones de pesos. Si la telefónica capta 77.4% de todos los teléfonos celulares de México, cada punto de participación de mercado aporta alrededor de $108.5 millones de pesos a sus utilidades.

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Mediante estos sencillos pasos, puede aumentar el éxito de las estrategias de lealtad, y evaluarlas con exactitud. Recuerde que su base instalada de clientes es la base de su éxito empresarial, pero sin datos históricos para comparar su estrategia con el pasado, y sin una metodología apropiada,  es mejor que deje esa inversión en el banco ( o que regrese al centro de la Selva Lacandona ).

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EL AUTOR ES CANDIDATO AL DOCTORADO DE LA UNIVERSIDAD ANÁHUAC DEL SUR.

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