Estudios recientes han confirmado los hallazgos de una investigación de hace 30 años o más, en la que se establece que la mayoría de las fusiones y adquisiciones diluyen el valor del accionista. No hace mucho tiempo, SNL Securities, una firma de información financiera, concluyó que ninguno de los bancos más dinámicos en cuanto a adquisiciones y con activos por más de $20,000 millones de dólares superó el año pasado el desempeño del índice promedio de todos los bancos que cotizan en la NYSE. Y en otro estudio, Michael Porter encontró que más de la mitad de las compañías compradas por aquellos, se vendieron nuevamente o se liquidaron en los siguientes 10 años.
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Entre tanto, la actividad de fusiones y adquisiciones continúa a un ritmo febril, mientras que el porcentaje de esa actividad generado por el sector de tecnologías de información (TI) sigue creciendo. Según Securities Data, 28% de toda la actividad de fusiones y adquisiciones, desde principios de 1998, ocurrió en los sectores de equipo de cómputo, comunicaciones y electrónicos; una cifra superior al 19% del año anterior.
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Con un récord tan desolador, ¿por qué los ejecutivos de proveedores de ti insisten en adquirir compañías y en sugerir que tales combinaciones pueden tratarse como una asociación entre iguales? Cuando Nortel anunció sus planes de adquirir Bay Networks, David House, director general (CEO) de esta última, dijo que Bay continuaría siendo una unidad autónoma. Similarmente, Eckhard Pfeiffer, ex CEO de Compaq Computer, declaró que la fusión de Compaq con Digital Equipment había sido un matrimonio entre iguales, diseñado para “salvar al microprocesador Alfa.” Pero rara vez se dan detalles sobre lo que sucede tras una fusión.
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El orgullo personal y las motivaciones profesionales de los ejecutivos de la empresa comprada tienen mucho que ver con esta ambigua manera de compartir el poder. Puede tratarse no querer alarmar a los clientes, al sugerirse que ciertos productos serán descontinuados. Las adquisiciones de los proveedores de ti ponen a los clientes especialmente nerviosos, pues los riesgos inherentes llegan a niveles muy altos. La tecnología se entreteje con la estrategia de negocios como nunca antes y los fallos en la infraestructura tecnológica pueden causar daño como nunca.
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Aún así, esta preocupación por los clientes es sólo una pretensión. La mayoría de las adquisiciones se funda más en el miedo, en la satisfacción del ego y en el “enamoramiento” por el tamaño, que en un concepto estratégico. Tanto emocional como financieramente, resulta más halagador ser un negociador en vez de arreglar problemas reales, pensar creativamente sobre la capitalización y los movimientos del mercado, generar nuevas fuentes de ingreso o limpiar la casa cuando se requiere.
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Sin embargo, después de la emoción de la negociación viene la tarea de integrar culturas, cambiar organizaciones, tomar decisiones difíciles sobre los productos... y determinar cómo se fusionarán sistemas de información incompatibles. Frecuentemente, este crucial proceso es mucho menos atractivo para los ejecutivos que descubrieron la química inicial de la fusión; entonces, se le relega a un problema de implementación que debe ser llevado a cabo por otros.
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A pesar de las dificultades de corto plazo que implica tener que compartir el poder y la identidad, las adquisiciones son exitosas cuando el CEO tiene una visión del valor del mercado que debe ofrecer el negocio combinado y de la fuerza que se requiere para lograr que la nueva compañía cumpla con ese objetivo. IBM compró a Rolm, pensando que la convergencia del cómputo con las telecomunicaciones era un imperativo estratégico. AT&T compró a NCR como un reflejo exacto del esfuerzo IBM-Rolm. Ambos ejercicios fallaron pues no hubo visión, y por lo tanto tampoco hubo imaginación sobre cómo lograr una sinergia. Las adquisiciones no son estrategias, contribuyen a ellas. Las referencias a las fusiones sólo destacan la carencia de visión estratégica.
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Unas cuantas compañías han aprendido cómo hacer buenas adquisiciones. Con Computer Associates, que es despiadada para establecer un orden y hacer predecibles a empresas de software dañadas, no hay fusiones. Compra con una metodología fundamentada en años de experiencia. Otras pocas empresas de la industria de ti han tenido éxito como compradoras, pero el campo está lleno de los restos de saqueos de nuevos negocios mal dirigidos, de matrimonios de empresas fracasadas (que dan por resultado una entidad más emproblemada) y de apuestas sustentadas sólo en el tamaño.
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Como dice el Libro de los Proverbios: “Donde no hay visión, la gente perece.” Tener visión es difícil. Adquirir compañías como medio para lograr esa visión es aún más difícil. Fusionarse con otras empresas y esperar a que surja una visión es una actividad predestinada al fracaso.
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