No tiene la culpa el gobierno... De que

La autora es licenciada en Administración de Empresas por la Universidad Iberoamericana. Cursó la
Marcela Benassini

Pobre gobierno le echamos la culpa de todos nuestro males. Que si la devaluación nos ha pegado duro, que si fracasó el negocio, que si tuvimos que interrumpir el proyecto a la mitad. De todo tiene la culpa el gobierno.

- Personalmente no lo creo. Y no es que sea pro-gobierno. Es simplemente que a lo largo de mi vida profesional me he percatado de que muchos de los pésimos resultados de una gran cantidad de empresas no están directamente relacionados con lo que sucede en la economía, sino más bien con una mala administración por parte de algunos empresarios que, provistos de una gran soberbia, pretenden que las cosas salgan como ellos quieren y no como lo dicta el mercado.

- Uno de los sectores más golpeados por la economía en los últimos años ha sido, sin lugar a dudas, el restaurantero. Primero le pegó duro la no deducibilidad de los gastos de representación. Casi al mismo tiempo, la recesión obligó a los comensales a buscar opciones cada vez más modestas. Y por si fuera poco, la devaluación de 1994 terminó por ahuyentar al consumidor promedio de una gran cantidad de restaurantes y bares.

- Si bien esto es cierto, yo creo que parte de la culpa también es de quienes han tomado malas decisiones en abrir, administrar, publicitar e intentar desarrollar negocios mal ubicados, sin personalidad, sin calidad de servicio e incluso, en algunos casos, con un pésimo concepto de lo que es la buena cocina.

- A principios de los años 90 establecí contacto con una persona que había abierto un restaurante con un concepto nuevo: el taco y la torta nice, limpios, sin contaminación, moscas o ruidos de la calle, con sonido ambiental. Tacos y tortas servidos por un elegante mesero y —de así pedirlo el cliente— acompañados de “ampolletas” de cerveza y jarras de clericot. El lugar estaba ubicado en una zona de nivel medio popular. Su propietario había invertido mucho dinero en el negocio, pero las pérdidas eran mayores mes tras mes.

- Después de investigar a detalle, encontramos lo siguiente:

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  • Si bien la cultura del mexicano está fuertemente relacionada con el hecho de comer tacos y tortas, el nivel socioeconómico de las personas que vivían cerca de este restaurante les impedía aspirar a entrar en él. La mayor parte de los parroquianos preferían los “tacos de canasta” que vendía un repartidor en su bicicleta desde hacía varios años.
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  • La higiene fue un factor que el propietario del restaurante consideró importante para incluir como parte del concepto de su negocio. Sin embargo, los consumidores opinaron que no estaban preocupados por la limpieza de los alimentos por dos razones básicas: primera, la higiene implica un costo adicional que el nivel popular no tiene posibilidades de pagar; segunda, existe la creencia de que un alimento fuera de casa es “mientras más sucio, más rico”.
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  • Los precios de los alimentos también fueron un factor decisivo. Mientras que un taco adentro del restaurante tenía un precio de $4.00 pesos, un producto similar podía conseguirse afuera, mediante el sistema de venta en bicicleta, por módicos 40 centavos. Además, la calidad de la comida no parecía ser excelente: la evaluación de la relación precio-beneficio no fue satisfactoria.

- Finalmente, después de insistir en continuar vendiendo los mismos productos a los mismos precios con la esperanza de “educar” a los consumidores, el propietario de este local decidió venderlo, habiendo invertido más de $3 millones de pesos.

- Aprendizaje 1: No podemos pensar por los clientes. Debemos averiguar, antes de actuar, qué es lo que ellos piensan.

- Hace alrededor de dos años me llamaron de un lujoso restaurante ubicado en una zona de primera, también en el Distrito Federal. Se trataba de un restaurante italiano, que sus propietarios llamaron El Lugar... Para alcanzar sus objetivos, algunos de sus platillos estaban preparados a base de caviar y salmón, además de contar con una amplia variedad de ingredientes refinados y una cava de extraordinaria variedad. La decoración era del tipo art déco que, junto con la remodelación, debe haber costado una fortuna.

- La manera de posicionar y publicitar al restaurante fue a través de la organización de eventos a los que sólo podía asistir “gente bonita”. Los propietarios del local gastaron una enorme proporción de su presupuesto en este renglón. Otra forma de darse a conocer como un sitio elegante y exclusivo fue la negativa a admitir a los caballeros que no llevaran corbata y a todas aquellas personas que no tuvieran reservación, aun cuando hubiera mesas desocupadas. Desde luego, ni de chiste se podía entrar con niños. Finalmente, en la puerta había un letrero que decía: “Nos reservamos el derecho de admisión.”

- Los resultados fueron buenos al principio. Un poco de masoquismo y otro poco de curiosidad y de esnobismo por parte de los capitalinos atrajo a muchas personas ávidas de romper la barrera del aburrimiento. Los primeros meses fueron satisfactorios. Sin embargo, después de ese lapso, las ventas comenzaron a declinar, tanto que se comenzó a permitir la entrada a la gente “no tan bonita”, a los descorbatados e incluso se colocó en la entrada un nuevo letrero que decía: “Ricos desayunos ¡traiga a sus niños!”

- No obstante esto último, las ventas siguieron declinando más y más, tanto que cuando nos pidieron nuestro consejo ya no había nada qué hacer. Les sugerimos cerrar antes de seguir perdiendo.

- Aprendizaje 2: Servicio es el arte de servir. El posicionamiento y la estrategia de la empresa deben basarse en la consideración y el máximo respeto por el cliente, y en un profundo deseo de servirlo.

- Hace poco recibí la llamada de un famoso restaurante-bar que está de moda en todo el mundo y que forma parte de una importante franquicia dirigida principalmente a los jóvenes. La persona que estableció contacto conmigo deseaba aumentar las ventas del establecimiento atrayendo de manera preferente a grupos de empresas.

- Para preparar un diagnóstico objetivo, ofrecí hacer una “visita disfrazada” (o mistery shopper), a través de la cual podría darme cuenta de las características del restaurante y de la calidad de sus alimentos y servicios.

- Llegué al establecimiento con mi acompañante un lunes a las 10 de la noche. En la entrada se encontraba una señorita muy poco amable. Conseguimos una mesa y sólo después de 15 minutos logramos que un mesero se acercara y tomara la orden. Regresó con dos aperitivos y nunca más lo volvimos a ver. Por fortuna ya le habíamos ordenado la cena.

- Media hora más tarde, al ver que la cena no llegaba, intentamos establecer contacto con alguna hostess, mesero, garrotero o encargado de relaciones públicas para solicitar otros dos aperitivos. Tuvimos que pedirlos a cuatro diferentes personas. Los aperitivos nunca llegaron.

- Un cuarto de hora después apareció la cena. Aprovechamos la oportunidad para pedir una bebida para acompañarla. Pero fallamos de nuevo: cenamos en seco. Después de otros 20 minutos pedimos la cuenta donde se nos cobraban los famosos aperitivos... ¡que nunca llegaron! Nos tomó otros 15 minutos hacer la aclaración. Pagamos. Salimos y nadie nos acompañó a la puerta. A la entrada, con la misma actitud indiferente, sólo estaba la empleada que nos recibió. Nos entregó unos botones (les dicen pins) con publicidad antidrogas. Eso fue todo.

- Al día siguiente, envié al restaurante algunos comentarios: el lugar carece de “ángel”, sin un equilibrio entre la decoración y el servicio; carece de identidad propia; el servicio es pésimo, la percepción de su cliente actual es que lo que recibe no es equitativo con lo que paga; si el nivel de ocupación del local es de 70% y el servicio es deficiente, existe una gran incapacidad para hacer frente a la demanda (esto inhibe el crecimiento) y, por lo tanto, el lugar no está preparado para recibir grupos de empresarios, a menos de que modifique sus estándares de satisfacción del cliente. Para ello, necesita investigar cómo se encuentra su servicio en relación con las expectativas de sus clientes.

- El final de la historia es el siguiente: la persona interesada en la consultoría consideró que el muy bajo costo de nuestros honorarios era demasiado alto, debido a que representaba un mes de gastos en material de promoción.

- Si un restaurante prefiere promoverse a través de botones que dicen no a las drogas, en lugar de atender a las necesidades más esenciales de sus clientes, merece el 70% de ocupación o menos. Y este es el tercer aprendizaje.

- Por todo lo anterior, insisto que no (siempre) tiene la culpa el gobierno.

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