Noticias del otro imperio
¿Quién conoce el apellido Salinas Pliego? Hoy la respuesta puede ser obvia, pero no era así antes de junio de 1993, cuando el gobierno mexicano finalmente concretó la anunciada venta de la Compañía Operadora de Teatros (COTSA), los Estudios América y la concesión televisiva de lo que fuera la cadena Imevisión. Nadie imaginaba entonces que la venta se convertiría en una caja de sorpresas, de la que emergían un par de familias escasamente mentadas en el mundo de los negocios: los Salinas Pliego y los Saba.
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Para asombro de muchos, los ganadores del en aquellos días llamado “paquete de medios” gubernamental habían ofrecido nada menos que $650 millones de dólares, suma $150 millones superior (30%) al más próximo postor.
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Los Salinas (Pliego y Price) eran ubicados, no sin cierto cariz despectivo, como “vendedores de licuadoras y muebles”, en virtud de ser propietarios de la popular cadena de tiendas Elektra –su negocio más conspicuo–, y por su añejo pasado mueblero en Salinas y Rocha. Eso sí: tanto ellos como las autoridades y cronistas se aprestaban, raudos, a recalcar el nulo lazo sanguíneo entre los ganadores del “paquete” desincorporado y la familia del otrora presidente de la república, Carlos Salinas de Gortari, cuya administración decidió la venta. A los Saba, por su parte, con un perfil también discreto, se les alcanzaba a descubrir una estirpe textilera, además de su participación accionaria en Celanese Mexicana.
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Así, sin experiencia alguna en medios de comunicación, ambas familias se encontraron en la misma nave empujadas por una ruda necesidad: reunir el dinero suficiente para competir por lo que estaban seguros era el negocio de su vida –frecuencias televisivas y valiosos bienes raíces–.
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“En abril de 1993 fui con mi papá (Alberto Saba) a dejarle un papel en su oficina; ahí me encontré con Ricardo, quien venía a ofrecernos 50% del negocio de la televisión”, recuerda Moisés Saba al explicar su primer encuentro con Ricardo Salinas Pliego. Éste, en efecto, buscaba socios con dinero, reponiéndose apenas de la ruptura de su alianza con la familia Aguirre, propietaria de Grupo Radio Centro, considerado en su momento, éste sí, sólido candidato para ganar la subasta, al igual que la familia Vargas –dueña de MVS–, Clemente Serna –de Grupo Medcom– y Adrián Sada, de Serfin.
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“Mi padre –continúa Moisés Saba– vio la oportunidad, abierta desde 1990, de comprar los cines de COTSA. Entonces dijimos: ‘hagamos un 50-50 con Ricardo’, quien (desde ese momento) tiene el voto de la presidencia del consejo”. Y así empezó la sociedad de Radio Televisora del Centro, razón social con la que participaron en la puja, buscando cada uno por su lado los recursos suficientes para lograr que su oferta fuera lo más irrechazable posible.
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Ninguno de los socios le preguntó al otro cómo conseguiría el dinero. Los Saba, para agenciarse la primera parte de su futura oferta, desde 1990 habían vendido su posición en Industrias Ocotlán (holding de las empresas Industrias Textiles Ayotla e Impulsora de la Industria Textil Mexicana). Salinas Pliego por su lado, con el fin de obtener liquidez, realizaba una colocación de alrededor de 20% de las acciones de Elektra en las bolsas mexicana y neoyorquina y buscaba, según Saba, “los recursos de quien le prestara dinero, como se pudiera. Ricardo endeudó hasta la camisa para poder trabajar”.
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Hubo, de hecho, que recurrir a un financiamiento de $220 a $240 millones de dólares por parte de tres bancos –Inbursa, GBM Atlántico y Bital–, suma que podría convertirse en acciones en noviembre de este 1997, lo que tendría significación no mayoritaria en la propiedad de TV Azteca. El fondeo también incluyó un fideicomiso con Bursamex (filial del Grupo Financiero del Sureste), el cual a la fecha ostenta poco más de 10% de participación en la televisora.
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$30 IRRELEVANTES MILLONES
-Así, se hizo cierto aquello de que quien busca, encuentra. Pero Salinas Pliego, en el fragor de –según sus propias palabras– “levantar dinero en los mercados internacionales”, halló entre otras generosidades la de quien se convertiría, hasta la fecha, en una incomodidad para todos quienes hicieron negocios con él: Raúl Salinas de Gortari. El préstamo (“normal, a tasas de mercado con un pago al final”, recibido a través de Servicios Patrimoniales Integrados, empresa de Salinas Pliego), ascendió a $29.8 millones de dólares, cuyo plazo de vencimiento quedó estipulado en 1998.
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Al preguntársele a Salinas Pliego sobre el escándalo que llegó a suscitarse durante 1996 respecto de este préstamo, el empresario aduce: “Como dice el proverbio chino: mala suerte, buena suerte. Casi todos quienes me han atacado o criticado son personas con muy bajo nivel de información sobre lo que en realidad ha sucedido. Yo tengo mi conciencia tranquila; desde el principio expuse las cosas tal y como habían pasado, a pesar de que se ha querido hacer ver que me contradije. No es cierto, -siempre fue la misma versión, pero en fin...
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”Mucho antes de que (ese préstamo) se hiciera público –prosigue Salinas Pliego–, cuando en diciembre pasado las autoridades suizas nos requirieron información al respecto, la dimos porque no teníamos nada qué esconder (...) La cifra total que pagamos fue de $650 millones de dólares, había que fondearla y en ese contexto se contrató un crédito por $30 millones de dólares con el ingeniero Raúl Salinas de Gortari. De manera que (ese crédito) es irrelevante en el contexto total. Siento que las críticas provienen de gente resentida por nuestro éxito; las cosas, al final, caen en su lugar. Nos ha ido muy bien, estamos muy contentos y agradecidos con la gente que sí ha creído en nosotros.”
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Algo que quizá sí puede ser considerado relevante por la gente de Salinas Pliego es la “exitosa colocación” en febrero pasado de papeles de deuda por parte de Televisión Azteca, en el mercado neoyorquino, por un monto de $425 millones de dólares (en dos partes, una de $125 millones y otra de $300 millones), destinado a pagar la deuda que tenía el grupo desde el origen.
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Pero a pesar de los dimes y diretes en cuanto a la forma como este empresario se condujo en esta primera y las subsecuentes etapas en la formación de su emporio, los números de sus empresas parecerían indicar que su esfuerzo por allegarse de recursos resultó, a la postre, redituable.
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Una cosa, sin embargo, quedó bien clara desde el inicio: si bien con participación de la familia Saba (49%, a través de la firma Alsavisión, cuyo titular –Alberto Saba Raffoul– es el vicepresidente del consejo de TV Azteca), el grupo de control de las frecuencias televisivas, cines y otras propiedades es el representado por Ricardo Salinas Pliego, que posee 51% del grupo a través de la empresa Radio Televisora del Centro. Él es reconocido por propios y extraños como la faz pública que engloba los intereses de una familia con anhelos de ser protagonista en el mundo de los negocios.
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Y así como la cadena de tiendas Elektra fue la palanca que este empresario utilizó para mover a la nueva compañía que enfrentaba una tarea monumental –porque eso significaba competir con sólo dos canales de televisión contra una Televisa monopólica, con todo su arsenal de comunicación (dos canales nacionales y dos locales de TV abierta, seis estaciones de radio, decenas de revistas, distribuidora y productora cinematográfica, compañías disqueras)–, lo que hoy es TV Azteca se convirtió en el cohete promocional que proyectó alto a Elektra y a las demás empresas de las que Salinas Pliego se ha venido haciendo en el pasado reciente (Biper y Radiocel, Hecali, además de servicios como Dinero Express, Bien Entregado, Mi Guardadito, y los laboratorios de revelado fotográfico en las tiendas).
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Baste un ejemplo elocuente de lo anterior: en un informe dirigido a sus accionistas, Elektra admite que “aunque Televisión Azteca no es una unidad de negocio operada por Elektra, es parte integral de la estrategia de ésta”. En efecto: las frecuencias de las cadenas nacionales 7 y 13 son ya el eje desde el cual son disparadas las campañas de difusión de todas las empresas con las que Salinas Pliego está relacionado. La televisión, además de constituirse en la empresa más “glamorosa” del grupo, es el ariete que empieza a abrir las puertas de mercados allende las fronteras mexicanas.
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“¿NICHO? PASO SIN VER...”
-Con este escenario, hay preguntas que se apetecen obvias: ¿Qué impulsó a un empresario como Salinas Pliego, cuyo fuerte es el comercio, a jugárselo todo por un giro de negocio absolutamente inexplorado para él –la televisión–? ¿Con qué criterios lo maneja?
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Mientras que la motivación de sus socios Alberto y Moisés Saba fue y es diáfana –utilizar los estratégicos locales de las salas cinematográficas de COTSA como bienes raíces, ya que “...el cine como lo contempla COTSA dejó de ser negocio, pues son salas muy grandes, sin estacionamiento”, dice éste último–, Salinas Pliego se apoya en una fe distinta: las ventajas que otorga explotar el mercado masivo.
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Salinas es heredero de un linaje ducho en este aspecto. Gracias a su bisabuelo Benjamín Salinas -(regiomontano que a principios de siglo se alió con su cuñado Joel Rocha para abrir comercios), su abuelo Hugo Salinas Rocha y su padre Hugo Salinas Price (fundador de Elektra en los años 50), la tradición de atender a los sectores con un nivel socioeconómico bajo y medio bajo se robusteció dentro de él.
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Con ese bagaje, Ricardo Salinas acarició la posibilidad de llegar al mercado más importante en términos numéricos, a través del medio masivo por excelencia, la televisión. “Los mercados de nicho tienen su encanto, pero cada quien compite donde tiene más ventajas comparativas”, dice el presidente de consejo de Televisión Azteca, Elektra y las otras empresas citadas. “Alguien, qué bueno, tiene que vender Mercedes-Benz o trajes Armani, pero a mí eso no me llama la atención. La experiencia acumulada durante muchos años nos da ventajas en el mercado masivo, el cual conozco muy bien, me gusta, lo entiendo y con mucho gusto nos dedicamos a traerle progreso a las clases populares.”
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La idea de “progreso” es algo que a Salinas Pliego le gusta citar continuamente. Y ese discurso permea en la mayoría de los ejecutivos bajo su mando. Ese progreso significa para él lo mismo “créditos a través de Elektra”, como “entretenimiento a la gran mayoría de los mexicanos”, o “comunicación para todos” en el caso de Biper. Por ello, al referirse al negocio mismo de la televisión –pero restringida, de suscripción–, exclama: “¡Paso sin ver!”, cuando se le insinúa una posible asociación, por ejemplo, con MVS Multivisión, firma con la que se especuló podría haber llegado a un arreglo. “Paso sin ver... porque ya vi”, alcanza a corregir.
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Salinas supone que el mercado masivo no ha sido atendido adecuadamente. Aunque es un buen negocio, muy rentable, admite que “no es glamoroso ir a vender en Ciudad Netzahualcóyotl, Ciudad Renacimiento o a Tuxtla Gutiérrez. En cambio sí lo es abrir un cine en centros comerciales lujosos, en el medio en que los lectores de EXPANSIÓN se mueven o donde nosotros vamos a cenar”.
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Joven como la mayoría de los altos ejecutivos en este grupo de empresas, Pedro Padilla Longoria, hoy director general de Elektra y uno de los puntales en la estrategia global que comanda Salinas Pliego, coincide y resume: “La televisión es un negocio masivo, igual que Elektra, Biper, Hecali y los servicios en las tiendas como la transferencia de dinero, Mi Guardadito o el revelado de fotografías. Todo lo que hacemos es masivo. Nuestro negocio es, por definición, alto volumen, bajo margen”.
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Debido a la no proclividad por el “nicho”, Padilla llegó a comentar a esta revista que Radiocel, la compañía de radiocomunicación móvil (trunking), cuya venta a la firma Tricom parecía inminente a principios de 1997, “no cuadra dentro del portafolios de negocios que preside Ricardo Salinas”. Recalcaba que, al contrario de Biper (empresa de paging o radiolocalización móvil de personas), “Radiocel no es una empresa que vaya al mercado masivo”.
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Sin embargo, el mismo Padilla corrigió en la segunda semana de mayo, aduciendo que, previo un fuerte proceso de reingeniería dentro de Radiocel y en virtud de que la tecnología ha evolucionado bastante, “la venta de esta empresa no se realizará”. Ante esto, argumenta ahora, una posibilidad realista es que, aprovechando el espectro del que dispone e introduciendo nueva tecnología y promoción importante, se podría convertir a Radiocel “en una empresa que ofrezca el servicio de trunking digital”. “Si conseguimos el espectro suficiente, pudiéramos pensar en tener telefonía móvil”, agrega.
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No deben sorprender a nadie tales cambios de timón. Hay que recordar que estos empresarios, basados en una muy particular filosofía del “enfoque” empresarial, desde 1993 han tenido que adaptarse a entornos desconocidos, dentro de los cuales se empiezan a mover ya con cierta experiencia –aunque, a veces, de modo extraño–. Y si es verdad aquello de que la letra con sangre entra, el significado de la palabra “flexibilidad” lo tienen bien aprendido.
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LA NUEVA TELE VIEJA
-“En agosto de 1993 tomamos posesión. Encontramos que trabajaban para TV Azteca 1,500 personas y que teníamos cero pesos en caja. Nada para capital de trabajo ni para nómina. En menos de tres meses redujimos el personal a 750 personas, la mayoría nuevas. Teníamos 18 clientes anunciantes, de los cuales dos eran por intercambios publicitarios con periódicos... esto era de verdad cruel.” Habla Ignacio Morales, vicepresidente de Finanzas de Televisión Azteca, especie de milusos (condición frecuente entre algunos altos mandos de este conglomerado), responsable también de la transmisión y cobertura de la red nacional de los dos canales, de recursos humanos, del área de sistemas... es decir, todo lo que no es producción de programas.
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Algo parecido recuerda Gustavo Guzmán, vicepresidente de Ventas de la televisora: “Cuando llegamos, un lunes, había 150 personas en nuestra área. Para el viernes quedaban siete, incluyéndome. Empezábamos a entender el negocio.”
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Si bien los Estudios América, hoy rebautizados Azteca Digital, donde con equipo tecnológico de punta se producen simultáneamente tres telenovelas en promedio, y todas las salas de COTSA (107 propias y otras tantas rentadas en todo el país, la mayoría de las cuales serán convertidas en almacenes comerciales) requerían de urgentes remozamientos, la prioridad, sin duda, era que Televisión Azteca empezara a jalar.
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“En la televisión se requieren dos cosas –dice Morales–: una es cobertura, otra es programación.” El primer reto fue que la televisora se viera en todo el país. El Canal 7 sólo cubría 53% del territorio; el Canal 13, 77%. El estimado trianual de inversión para transmisores y demás equipo que permitiera bañar el país con las dos señales era, en un principio, de $100 millones de dólares. Pero Morales, ufano, rectifica: si se considera el último contrato para compra de equipo de transmisión para las bandas VHF y UHF con la empresa fabricante Harris, por $20 millones de dólares (financiados por el Eximbank, a nueve años), “el total para cobertura suma $50 millones de dólares”. Ahora los dos canales están muy cerca de tener cobertura total del país.
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Morales asegura que TV Azteca, hoy por hoy, tiene un “problema”: conserva $100 millones de dólares en caja. El directivo argumenta que ese dinero ocioso forma parte de los $425 millones que la empresa debe pagar dentro de una década. “Con eso puedo cubrir mis necesidades de inversión; además, mi flujo de operación permite llevar de forma adecuada la gestión. Entonces, desde el punto de vista financiero, ¿cuál sería la razón de una colocación bursátil en este momento? Hoy debemos concentrarnos en nuestro negocio: entretener e informar, porque eso genera audiencia, la cual compra el anunciante, lo que nos genera rentabilidad. No tiene mayor ciencia. El chiste es lograrlo.”
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Y sin duda Televisión Azteca está consiguiéndolo, no sin dejar heridos y despedidos en el camino. Luego de una “limpia” casi total, con una impresionante movilidad de personal y, según cuentan algunos desplazados, bajo un régimen de exigencia que raya en una muy bien pagada explotación, hoy el área de ventas de la televisora cuenta con 130 personas, comandada por Guzmán, y alrededor de 265 anunciantes. “Éste 1997 es el año en que nos posicionamos perfectamente, con un tremendo incremento en la participación de audiencia”, dice él mismo, quien admite que para conseguirlo “se trabaja grueso, hay gran rotación, porque trabajamos con base en resultados... pero la gente está ganando un demonial”.
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Hoy TV Azteca, según Guzmán, ya tiene “derecho de picaporte” con las agencias de publicidad y con los megaanunciantes. Después de un reciente contrato con Kellogg, su cartera de clientes (algunos de ellos en exclusiva, como Unilever) incluye a todos los grandes presupuestos, excepto los de tres anunciantes: Colgate-Palmolive, Pepsico y Bacardí, que sólo están con Televisa. “Pero su ausencia no significa que no nos necesiten –señala el capitán de la fuerza de ventas–. Todos saben que deben estar en ambas opciones y que es un riesgo no figurar en las dos cadenas.”
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TV Azteca planea vender $3,200 millones de pesos en 1997, según los resultados obtenidos hasta abril pasado. Considerando lo alcanzado en 1996 ($1,600 millones de pesos, aunque cerró –gracias a pagos por adelantado, mismos que generaron beneficios financieros– en $1,800 millones), el crecimiento que prevé la división de Ventas está muy arriba de 100%. Guzmán alega que esto se logra primero siendo más “económicos” que Televisa (“no más barato, cobro lo que doy: audiencia, rating”), donde un minuto en horario nocturno AAA, según sus cálculos, cuesta $241,000 pesos con las diferentes bonificaciones, contra $71,000 pesos de TV Azteca. Además, la televisora otorga beneficios a los anunciantes locales a través de sus operaciones (hoy son 15, en asociación con empresarios de la plaza) en el interior del país.
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El problema más grave es que TV Azteca ya no puede dar más: sus mejores horarios se empiezan a saturar al tener sólo dos cadenas nacionales, contra Televisa que tiene cuatro frecuencias en la capital. Ello encajó con la más reciente estrategia global, sinérgica, de las empresas de Salinas Pliego: la internacionalización de los negocios, empezando por el área centroamericana. Así como TV Azteca se encuentra licitando en Guatemala para conseguir frecuencias y construir un canal, en El Salvador compró 75% del Canal 12 al multifacético empresario local Jorge Zedán, del cual tomó posesión el 24 de abril, y en el que se planea imitar, con gente y contenidos locales, los programas exitosos en México.
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De la mano de la televisión, el grupo incursiona en el área (su primera avanzada incluye además a Honduras y Costa Rica) con apertura de tiendas Elektra, Hecali y todos sus servicios, además de la incursión de Biper, que presenta la internacionalización como un atractivo en su inminente salida a bolsa.
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¿EL MEDIO CAMBIÓ EL MENSAJE?
-Movimientos abruptos de horarios en la programación con miras a conseguir audiencia; reciclamiento de esquemas y contenidos cuyo éxito comercial ha sido ya probado por la competencia; presunto amarillismo y sensacionalismo; ausencia casi total de programas culturales o artísticos; pirateo de artistas; pleitos legales con esos mismos artistas pirateados a Televisa; falta de profundidad y crítica en sus criterios noticiosos e informativos... Esto y más se le ha recriminado al órgano televisivo que en sus inicios hizo abrigar esperanzas a ciertos estratos de la sociedad, ávida de una programación que contrastara con la “forma Televisa”.
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En sus primeros tres años, el éxito comercial de TV Azteca es incuestionable. Sus planes de convertirse en productora relevante van por buen camino: si en 1996 produjo 4,000 horas, en este año espera lograr 10,000. Pero hay voces que no están convencidas de la aportación del nuevo protagonista mediático a la sociedad, que a final de cuentas es la poseedora de las frecuencias televisivas y radiofónicas que el Estado concede a empresarios privados para su explotación.
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Raúl Trejo Delarbre, director de la revista Etcétera y quien ha hecho de los medios de difusión su campo de estudio, piensa que “una revisión somera del contenido de TV Azteca permite concluir que cualquier consideración ética y profesional de la misma está subordinada al negocio. Lo único que ha hecho Azteca es copiar algunos de los recursos más baratos, accesibles al público, de efecto más contundente. El humorismo fácil, la chabacanería en la producción de telenovelas, la falta de investigación en los noticiarios y, sobre todo, la falta de respeto al público campean en casi toda la programación”.
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Este periodista refiere una charla que hace tres años Salinas Pliego sostuvo con un pequeño grupo de corresponsales de diarios internacionales, plática en la que participó el mismo Trejo: “Ahí le preguntaron cuáles eran los criterios para su política de noticias, y Salinas Pliego dijo, más o menos: ‘En todos lados las noticias son más serias en tanto tienen un público que piensa más. En México el público no piensa, y con ese criterio hacemos noticias’. Así se definen las pautas con las que hace periodismo esa televisora. A pesar de la presencia de gente profesional y responsable como Sergio Sarmiento -(vicepresidente del área, llamada Fuerza Informativa Azteca), no puede hacer mucho en el contexto de una empresa cuyos patrones tienen tal desprecio por el público”.
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Salinas Pliego, en su actual papel de empresario de la comunicación, tiene su propia versión: “Es muy fácil ser crítico sin responsabilidad, ¿no? La gente que se sienta en su computadora en la noche y escribe un artículo para mañana, ¿que responsabilidad tiene? ¡Ninguna! Es muy fácil criticar sin tener que ejecutar. La gente no se da cuenta lo difícil que es producir televisión, pero es muy pronta para criticar lo bueno y lo malo.
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“Tenemos dos criterios: uno, que el contenido que ponemos en pantalla tiene que estar totalmente de acuerdo con los valores y el código de ética de esta empresa. No hacemos nada en contra de ellos. Segundo, el contenido debe tener audiencia; pero primero es uno y luego el otro. Si el programa tiene buenos valores, es muy bueno pero no tiene rating, quiere decir que no tiene audiencia, y si no la tiene, ¿para qué lo hacemos?”.
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El empresario está convencido de que “lo que estamos poniendo en la pantalla le gusta a la gente. Al final del día lo que cuenta es la voluntad de las mayorías, la televisión es lo más democrático que hay, pues todos los días tenemos un plebiscito”.
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Sin embargo, al solicitarle un balance general sobre lo realizado en la televisora hasta este momento, Salinas Pliego, otra vez, basa su consideración en términos numéricos. Asegura que “no hay duda de que despegamos y volamos rapidísimo. Vendimos (en 1996) $240 millones de dólares, con una utilidad de operación de $120 millones, un margen de casi 50%, comparable con el de las mejores compañías internacionales. Este 1997 pensamos tranquilamente llegar a $400 millones de dólares en ventas. Pero no podemos decir que ya está resuelto: cada momento podemos perder audiencia, y con ello clientes. Hay una competencia constante...”
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MAS SABÍA EL TIGRE POR VIEJO...
-Una de las motivaciones que tiene este empresario en la batalla por el mercado televisivo contra Televisa es tan clara como ardua: “Vamos por el 50%.”
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De Emilio Azcárraga Milmo, su ex competidor ya fallecido, lo único que se permite decir es que “mi situación fue muy distinta a la de él; yo me crié desde siempre en un ambiente de competencia feroz. Mi familia viene del comercio, donde siempre cualquiera puede poner una tienda de muebles y competir”.
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Pero, no cabe duda, los dueños de TV Azteca aprendieron muchas lecciones dejadas por el desaparecido “Tigre” Azcárraga. Además de la coincidencia entre Salinas Pliego y el ex magnate de Televisa en cuanto a su vocación para atender a un –para decirlo técnicamente– consumidor de nivel socioeconómico C y D, los Salinas y Saba decidieron acudir a varias fórmulas acuñadas por Azcárraga y su equipo.
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Uno de los ejemplos más acabados en este sentido es la compra de equipos y derechos de transmisiones de partidos de la primera división de futbol soccer. Así como el vicepresidente de eventos deportivos de TV Azteca, José Ramón Fernández (suerte de milagro de adaptación que sobrevivió a la “limpia” contra los anteriores cuadros de Imevisión), despotricaba contra la posesión de Televisa de los equipos América y Necaxa, ahora, no sin socarronería, admite que es positivo para todos que TV Azteca tenga a su vez a las escuadras Veracruz y Morelia.
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Moisés Saba lo justifica: “La única manera de penetrar en la Federación de Futbol era vía la compra de equipos. El resultado como televisora es magnífico, tener la mitad de la liga en dos años” (en referencia a la transmisión de partidos en las plazas de Cruz Azul, Toros Neza, Santos Laguna, UNAM, Celaya, León y Pachuca). Saba mismo advierte que pelearán como sea por los derechos de transmisión de la Selección Mexicana de Futbol. Ello explicado con una sola razón, y de negocios: la comercialización de eventos deportivos representa cerca de 35% de los ingresos de la televisora.
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No se requiere ser muy avezado para percatarse de otros pasos dados detrás de Televisa: el lanzamiento en 1996 de Azteca Music, novel compañía disquera producto de una asociación con Warner Music, y el consecuente lanzamiento de “artistas” de la farándula, representa muy bien esta estrategia del me-too (“yo también”). Aunque quizá el máximo mimetismo, éste sin disimulo, significa la intención de convertirse en productora no tanto de programas unitarios, sino del material exportable por naturaleza: las telenovelas.
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Nada Personal fue, en este sentido, una probadita –lanzada al aire el 20 de mayo de 1996– de lo que Azteca Digital (antes Estudios América, centro de producción digital que engloba una inversión de $15 millones de dólares) habrá de presentar al público.
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A pesar de estos ejemplos camaleónicos respecto de lo que se venía haciendo en la televisión a la mexicana, TV Azteca también introdujo producciones propias exitosas: Ventaneando, con Patricia Chapoy (ex Televisa, claro), Te Caché (versión años 90 de Cámara Escondida), y la tan vituperada en algunos círculos Ciudad Desnuda.
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En resumen: la combinación de producción de programas de la propia inventiva de TV Azteca y de otros imitados, amén de asociaciones como la realizada con Telemundo –competencia de la cadena Univisión en el mercado hispano-parlante de Estados Unidos– y con National Broadcasting Company (NBC) –relación iniciada en mayo de 1994 pero que terminó malhabida con mutuas demandas legales, ahora en proceso– le han dotado a la televisora mexicana de una participación del mercado de audiencia en televisión abierta, en sus tres primeros años de operación, de alrededor de 25%, con una expectativa de acaparar 38% en el año 2000.
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Estos números, dichos así, podrían no ser muy impresionantes. Pero son producto de una estrategia de agresividad comercial pocas veces vista en los medios mexicanos. TV Azteca sabe a la perfección que Televisa, hoy comandada por Emilio Azcárraga Jean –quien antes de la muerte de su padre tenía ya la encomienda de la programación televisiva–, está en pleno proceso de ajustar su defensiva, amenazando con esquemas comerciales y de contenidos más acordes al entorno de competitividad.
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Desde el punto de vista de la viabilidad económica, pocos dudan que las empresas de Salinas Pliego tengan éxito. Y aunque no fuera así, finalmente los resultados de Elektra, Hecali, Biper o Radiocel no inciden sino en sus dueños y accionistas. En todo caso, la pregunta, aún sin respuesta, es si los cuadros que comandan a TV Azteca, que desde el punto de vista social es la empresa más importante del grupo, tienen la sensibilidad y lucidez para responder a las obligaciones que la concesión de un medio de comunicación masiva conlleva.
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Los jeques de los canales 7 y 13 deberán aquilatar si su misión debe circunscribirse al tan sobado recurso de proporcionar al pueblo “entretenimiento e información” o si, en efecto, su papel trasciende a estas responsabilidades.