Nueva dirección

El heredero de la familia Servitje ya pasó lo peor de su novatada y ahora quiere que Bimbo sea pani
Feike de Jong

El año 2002 debió ser de escenarios apocalípticos para Bimbo, cuya -filosofía corporativa nació de una encíclica papal de 1891.

- Daniel Servitje tenía cinco años al mando de la empresa cuando la deuda de -la compañía alcanzó los mayores niveles de su historia. La economía -estadounidense se ahogaba entre los escombros de las Torres Gemelas y arrastraba -con ella a Bimbo, que ese año había invertido más de 600 millones de dólares -al otro lado de la frontera; la dieta Atkins declaraba la guerra a los -carbohidratos, haciendo desaparecer por igual los kilos de los vanidosos y los -ingresos a los productores de pan. Pero en América del Sur el panorama no -pintaba mejor. Los argentinos, inmersos en una difícil situación política y -económica, vieron cómo su economía se derrumbaba hasta llegar a la peor -suspensión de pagos de su historia; mientras que Venezuela estaba paralizada -por una huelga general que tenía en la cuerda floja al presidente Hugo Chávez.

- En este escenario, la expansión de Bimbo en el extranjero parecía un -fracaso costoso para la panificadora mexicana y para el heredero de la familia -Servitje. “Eran momentos difíciles”, recuerda ahora el ejecutivo en sus -oficinas que miran a los cerros de la moderna zona de Santa Fe, en el poniente -de la ciudad de México.

- En 2005 Daniel Servitje ve con más calma el futuro. Las operaciones en los -Estados Unidos y América Latina apuntan ya a las cifras negras, la -reorganización interna de la compañía ha concluido y los nuevos sistemas -informáticos y de distribución ya están implementados. El humo se ha -despejado y Bimbo, la segunda empresa productora de pan más grande del mundo, -tiene hambre de crecimiento. Los inversionistas así lo ven, pues desde -septiembre de 2002 el valor de la acción superó el doble de su valor y a -partir de enero de 2005 creció 20% hasta alcanzar 34 pesos al cierre de esta -edición.

- La ‘Doctrina Bimbo’
-
La empresa más reconocida de México también quiere ser la panificadora -más grande del mundo. De acuerdo con sus ingresos totales, sólo la supera la -japonesa Yamazaki que el año pasado vendió más de 6,000 millones de dólares, -30% más que la compañía mexicana.

- Daniel, el heredero de Lorenzo Servitje y quien en 1997 sucedió en el puesto -de director general a su tío Roberto Servitje, luce joven, sofisticado y seguro -de sí mismo. Como su padre, tiene gusto por la austeridad –su despacho, de -tamaño discreto, está decorado con fotos de paisajes tomadas por él mismo, y -es común que los empleados lo tuteen– y declara su admiración por Jack -Welch, ex presidente ejecutivo de General Electric y por su estilo de gestión. -Con 46 años, su mantra cuelga en una placa que hasta principios de septiembre -colgó de las oficinas corporativas de Grupo Bimbo: “Ser el líder mundial en -panificación”. Una meta ambiciosa pero no irreal para esta empresa que ha -cuadruplicado sus ingresos de operación en la última década.

- “Tenemos un papel muy importante en nuestra industria y en México, pero -cuando uno ve a la industria de alimentos en su totalidad y ve a los grandes -jugadores, creo que estamos en las grandes ligas pero con un tamaño muy modesto”, -dice el director general de esta empresa fundada por su padre en 1945.

- El tamaño de su mercado en el ámbito nacional no les impide aprovechar las -oportunidades que presenta el mercado local. Por ello, la empresa compró este -año la fábrica de dulces La Corona y la pastelería El Globo, adquisiciones en -las que desembolsó 160 millones de dólares.

- Estas compras parecen una botana si se considera que la empresa dispone de -casi 450 millones de dólares en cartera, según la calificadora Standard & -Poor’s (S&P). Pero Bimbo quiere consolidar en el extranjero el imperio que -le permita cumplir con el lema de la placa y que, según los representantes de -la empresa, expresa una filosofía interna no orientada a los mercados, por lo -que Expansión no pudo fotografiarla. “Las grandes oportunidades no -sólo están aquí, también en los mercados internacionales”, dice Servitje.

- México sigue siendo su principal fuente de inspiración y de ingresos. En lo -que va de este año, el mercado local generó 67% de sus ventas y toda su -utilidad de operación, Estados Unidos aportó 26% y América Latina, 7%.“Todavía -tiene mayor potencial de crecimiento en México”, afirma Robert Ford, analista -de Merrill Lynch.

- Según el informe de 2004 dado a conocer a los inversionistas, su pan -empacado ha penetrado en los hogares de casi todas las familias mexicanas, “no -obstante lo anterior, se prevé un incremento en la demanda de este tipo de -producto debido a la creciente necesidad de la mujer por aportar al -sostenimiento económico de la familia”. En este sentido parece ir la compra -de El Globo con el propósito de distribuir productos de conveniencia en tiendas -de horario extendido situadas en puntos de mucho movimiento, como Oxxo o -7eleven.

- Siendo la casa propia tan atractiva, le ha costado más trabajo salir a -conquistar nuevos mercados. Sobre todo cuando por mucho tiempo la expansión le -reportó números rojos. En el Norte, Bimbo Bakeries USA perdió 40 millones de -dólares en 2003 y unos 27 millones el año siguiente. En América Latina, donde -su principal operación está en Brasil, Bimbo perdió alrededor de 7 millones -de dólares en 2004. No obstante, durante el primer semestre de 2005 logró -reponerse en ambas regiones.

- ¿Cuál fue la lección? “En general, lo que hemos aprendido es que tenemos -que ser muy cuidadosos con todo lo que tiene que ver con la parte comercial”, -observa Servitje. “Los clientes, los consumidores y las prácticas no son -replicables per se. Los procesos internos, las cadenas de suministro, son más -replicables en muchos países. Pero cuando nos acercamos al consumidor debemos -guiarnos sobre hechos y no sobre percepciones”.

- Ahora llegarán a cada mercado con una lógica diferente. “En los países -del Sur vamos con la idea de desarrollar la venta de pan empacado, que todavía -es incipiente (…) En el caso de Estados Unidos, la lógica principal es -exportar nuestras marcas mexicanas y aprender a competir en el mercado más -grande de alimentos del mundo”, explica.

- Planes para el Norte
-
Aunque Bimbo empezó a exportar sus productos Marinela a Estados Unidos en -1984, fue hasta 1993 cuando adquirió su primera planta en ese país. Su -cometido era cubrir la demanda de los inmigrantes que habían tomado el camino -hacia el Norte y elevar las barreras de entrada a sus potenciales competidores. -“Se trataba de mover la frontera hacia el norte en lugar de esperar a que los -competidores americanos llegaran al territorio mexicano”, recuerda Armando -Giner, administrador corporativo de Riesgos.

- Pero en 2002 hizo su apuesta más fuerte con la adquisición por 630 millones -de dólares las operaciones de la empresa canadiense George Weston Brands (GWB) -en el oeste de Estados Unidos. Esa compra convirtió a Bimbo en la tercera -panificadora más grande de ese país, detrás de Interstate Bakeries Company -(IBC) y Sara Lee. El principal atractivo de esta compra fue la fuerte presencia -de la empresa en California, que le reportaba 65% de sus ventas. No fue -coincidencia que las primeras adquisiciones se enfocaran a California y Texas, -pues ambos estados albergan a unos 18 millones de hispanos: más de la mitad de -los que habitan en ese país.

- Luego de dicha compra, Bimbo se vio obligado a fusionar las operaciones de -GWB y las de su filial en Estados Unidos, algo que requirió de -reestructuraciones complicadas porque ambas empresas eran casi del mismo -tamaño.

- Por otra parte, el año siguiente se puso de moda la dieta Atkins que se -basaba fundamentalmente en la prohibición de ingerir carbohidratos. Esto -repercutió en que cayera 6.5% la venta de pan blanco en el mercado -estadounidense entre mayo de 2003 y mayo de 2004, afectando las operaciones de -Bimbo que se encontraban en pleno proceso de reestructuración. “Es difícil -planear cuándo los mercados van a estar bien o mal”, reflexiona ahora -Servitje.

- Bimbo decidió enfrentar el turbulento mercado del pan en el Norte con un -sistema de información introducido en EU y en México que consiste en equipar a -su fuerza de ventas con computadoras portátiles para que transmitan la -información de los inventarios a las bases de datos centrales a fin de -convertirse en un observador omnipresente en todas las etapas del negocio.

- En este negocio no hay desperdicio. Las panificadoras recogen el producto -caducado que venden en expendios especiales a precio menor, lo reciclan como -materia prima de otro producto o lo venden como alimentos para ganado. En el -caso de Bimbo, esta mercancía representa 8% de sus ventas. Por eso es -importante saber al momento qué se está vendiendo y en dónde, algo complicado -cuando se manejan alrededor de 4,500 diferentes presentaciones. Gracias a los -sistemas de información que implementaron, de los 1,400 productos que vendían -en EU, Giner estima que 20% salieron de la circulación. “Debemos reconocer -que el nuevo director en los Estados Unidos, Reinaldo Reina, ha hecho un -excelente trabajo”, dice el analista Joaquín Ley, de Santander Sefin. “Bajo -su mando la empresa ha tenido menos el enfoque de crecer las ventas y más el -que las ventas sean rentables.”

- Las medidas de Bimbo al parecer surtieron efecto. En el primer trimestre de -2005 las pérdidas de esta operación fueron 59% menores que las del mismo -periodo del año anterior, y un reporte de Merrill Lynch considera que Bimbo USA -será capaz de terminar el segundo trimestre de 2005 sin pérdidas. “Todavía -hay que ver las cosas trimestre por trimestre”, dice Ford, analista de Merrill -Lynch. Por otra parte, en Estados Unidos se encuentra el fantasma de la -panificadora más grande del país, Interstate Bakeries Corp. (IBC), en proceso -de quiebra desde septiembre del año pasado. Pero Servitje descarta alguna -oportunidad de crecimiento en esta coyuntura.

- El acertijo del Sur
-
“Nuestro foco últimamente está más bien en los mercados menos -desarrollados, desde México hacia el Sur”, observa Servitje. “Ahí es donde -vemos más oportunidades”.

- El avance de Bimbo en el continente austral empezó en 1992, cuando las -marcas Barcel y Marinela se posicionaron primero en Chile y Venezuela, luego en -Argentina, Colombia y Perú, para entrar, en 2001, a Brasil con la compra de -Plus Vita de la empresa alimenticia estadounidense Bunge, a cambio de 63.5 -millones de dólares.

- Las oportunidades que presentan estos mercados tienen que ver con la alta -demografía y la baja penetración del pan empacado. Mientras que en México la -penetración es de 20%, el promedio en América Latina es de 6%. El motivo es la -creciente incorporación de la mujer al mundo laboral. “La participación de -Bimbo en América Latina es por la búsqueda de mercados similares al mexicano, -con un enorme potencial. Es un negocio de largo plazo”, dice Giner.

- En contraste con EU, donde Bimbo tenía motivos estratégicos para -expandirse, en AL buscó reproducir el modelo que había manejado en México. -“Al inicio, nuestro error fue casarnos con los sistemas que habían funcionado -en México e intentar replicarlos tal cual”, dice Servitje. Eso sin contar con -que los mercados locales tenían sus propios problemas. “Nosotros fuimos una -de las pocas empresas que siguieron operando durante la huelga general en -Venezuela”, recuerda Gabino Gómez, hoy en día director general de Bimbo -México y antes director de las operaciones en América Latina. Durante esta -crisis las ventas en ese país bajaron 27%.

- A fines de 2001 Argentina también era un polvorín político y económico -que fue a parar en una de las peores crisis de deuda soberana de la historia. En -esa época los ingresos de la matriz de Bimbo en Buenos Aires cayeron alrededor -de 30%. Pero los mercados más difíciles para Bimbo, según Gómez, son Brasil -y Colombia. “En Brasil tienen la costumbre de las guerras de precios”, dice. -Según Servitje, sus operaciones en esa zona sufren continuas modificaciones -para adaptarse al peculiar estilo del mercado brasileño. “Uno no lee este -mercado con la misma claridad que lo hace con otros”.

- En Colombia, en cambio, el problema radica en que muchos competidores -pequeños operan a nivel local distribuyendo pan empacado en los barrios.

- La empresa no ha podido manejar volúmenes suficientemente grandes en ningún -país latinoamericano para reproducir su modelo de negocios mexicano, explica -Ley, analista de Santander Serfin. La mayor oportunidad de lograrlo está en -Argentina, donde hace dos años compró 30% de la deuda privilegiada del líder -panadero Fargo Alimentos en asociación con el empresario mexicano Fernando -Chico Pardo. La firma distribuye 58% del mercado de pan blanco y pan negro, -mientras Bimbo Argentina tiene 21%. Si Bimbo quiere tomar el control de Fargo, -tendría que desinvertir hasta quedarse con alrededor de 50% del mercado, según -algunos analistas.

- La tierra prometida
-
Bimbo no necesita milagros para multiplicar sus panes en México, ya que su -posición parece inalcanzable. Su enorme red de distribución, la calidad de su -fuerza de ventas y sus estrechas relaciones con las tiendas (sus clientes), -constituyen una gran muralla en contra de los competidores externos. Al mismo -tiempo, sus inversiones en tecnología le han permitido separar los canales de -venta para atender al negocio tradicional, a los grandes centros comerciales y a -los establecimientos de conveniencia.

- “El negocio opera sobre bases de escala. El costo de entregar el producto y -producirlo para que sea rentable pasa por tener una escala importante”, dice -Servitje. “Mientras no tengas este sistema, éste es un negocio de altos -costos fijos”.

- Con la creciente incorporación femenina a la fuerza laboral, la tendencia -actual a que las familias sean más pequeñas y el auge de las tiendas de -conveniencia como Oxxo y Seven-11, el consumidor mexicano se ha convertido en un -seguidor de la salud, la calidad y la conveniencia. “México está en una -transición demográfica que lleva ya años y que todavía falta tiempo para que -se consolide”, dice Servitje. “Nos orientamos hacia una sociedad de mayor -edad y de menor crecimiento. Esto, en nuestro caso, implicará un esfuerzo hacia -otro tipo de productos y también a desarrollar toda una línea nutricional, -como hemos estado haciendo en los últimos dos años”.

- En México, según Eduardo Ragasol, director general de AC Nielsen México, -del mercado total de 30,415 millones de pesos en productos de panificación, 54% -corresponde a las galletas, 23% al pan, 18% al pan dulce y 5% a las barras -nutritivas. De estas últimas, el consumo casi se ha duplicado en el último -bienio, mientras que las galletas tuvieron un ligero retroceso. Al mismo tiempo -el mercado de panes empacados se incrementó 5% en 2005. “Este crecimiento fue -impulsado por la innovación en la línea de productos, principalmente por -Bimbo, y (…) de productos sanos”, dice Ragasol.

- La filosofía que respalda la innovación se hizo evidente en la campaña “Bimbo, -salud y sabor en movimiento”, que sirvió para introducir el Pan Bimbo Light, -la Barra Silueta y la Barra Multigrano Linaza. El lema de la campaña destaca -las tendencias del mercado que les interesa aprovechar: el consumo alimenticio -sano y rápido.

- Sin embargo, el éxito de Bimbo va más allá de la mercadotecnia. Su sistema -de distribución ya es legendario por llegar a un mercado altamente fragmentado -como es el de México, donde 80% de sus puntos de venta son tiendas de -abarrotes. Y esta infraestructura sigue en plena expansión. Según ML, la -empresa aumentó en 200,000 la cantidad de puntos de venta en México en 2004 y -lo hizo en 60,000 durante el primer trimestre de 2005.

- La empresa también ha cambiado su forma de distribución. Antes su sistema -logístico estaba planeado por rutas y ahora es por canal de venta. La ventaja -es que los vendedores (los propios choferes que distribuyen) se especializan en -un tipo de cliente. “Antes, los mismos vendedores que pasaron por la tiendas -de abarrotes lo hacían también por los supermercados”, dice Julio San -Vicente Rico, gerente de Mercadotecnia del corporativo. “Naturalmente tuvieron -más interés por los clientes con grandes volúmenes como los supermercados, y -por eso descuidaban un poco las tiendas de abarrotes en sus rutas”.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

- Cuentan que cuando Bimbo se volvió proveedor de McDonald’s, allá por -1985, sus productos no pasaron el control de calidad de la empresa -estadounidense porque la cantidad de semillas de ajonjolí que contenía cada -bollo era variable. Un análisis concluyó que sólo podrían controlar el -número de granos si cambiaban toda la maquinaria, y así lo hicieron. Esta fe -en el servicio al cliente llevó a Bimbo a sus dimensiones actuales.

- El dogma de Bimbo siempre ha sido crecer y crear. Hoy, la panificadora que -comenzó en el Centro Histórico de la Ciudad de México se ha vuelto un -imperio. El tiempo demostrará si se cumple la profecía marcada en la placa que -colgaba en las oficinas de esta empresa.

Ahora ve
Pese al tiempo, Salvador Dalí conserva su rasgo más distintivo
No te pierdas
×