Nuevo León <br>Pioneros del siglo XXI

En los 80, ser grande era sinónimo de éxito en Monterrey. En los 90, la &#34asociacionitis&#34 era

Desde su fundación y hasta la década de los 80, las grandes empresas de Nuevo León basaron su crecimiento en la integración vertical para tener mayor control de los procesos y de la calidad de los productos. Así surgieron los grandes grupos industriales, orgullosamente regiomontanos, que se extendieron a otros estados del país y a otros países. Ser grande era sinónimo de éxito.

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Hoy, las condiciones del mercado son distintas y la nueva generación de empresarios y directivos se ha tenido que ajustar al dictado de la globalización y a las normas que llegan de Estados Unidos, Japón y Europa.

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Descentralizar procesos, establecer alianzas estratégicas, participar en el mercado externo y comprar empresas en otros países son las estrategias que aplican quienes quieren seguir jugando en las grandes ligas: el reto es sobrevivir en una economía sin fronteras que premia a las organizaciones más rápidas y más flexibles. Hay quienes dicen que a los empresarios actuales les ha tocado vivir en la economía de la velocidad; con la introducción del modelo just in time, a alguien se le ocurrió acuñar el término de “producción del estrés”, pues nada se puede dejar para mañana.

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María de los Ángeles Pozas, investigadora del Colegio de la Frontera Norte y candidata a obtener el doctorado en sociología económica, empezó a estudiar las grandes empresas regiomontanas en 1990, pero para entender el presente se remontó a 1982, cuando se desató una de las tantas crisis que ha vivido la economía mexicana. Señala que, en ese entonces, las compañías estaban en apuros y tuvieron que reestructurarse totalmente; al hacerlo, descubrieron el proceso de descentralización que se estaba dando en otras naciones, sobre todo en Japón, cuyas empresas habían delegado parte de sus operaciones a proveedores nacionales y extranjeros.

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Los empresarios regiomontanos aprendieron en muy poco tiempo las ventajas de la globalización, y lo que más les ayudó es que ya tenían experiencia en asociaciones con compañías extranjeras, aunque en esa época sólo se trataba de alianzas tecnológicas. Y Pozas está convencida de que las características propias de la industria regiomontana la colocaron en la punta de este proceso de globalización y por eso fue pionera de una tendencia que hoy se vive en las principales ciudades del país.

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LAS ALIANZAS, SEGÚN ALFA
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Lo que resulta interesante es conocer la ruta que ha seguido cada una de las compañías para adaptarse a la apertura. Pozas afirma que Alfa es un consorcio experto en establecer asociaciones para que empresas de otros países inviertan en México. “Esto da lugar a la entrada de tecnología de punta sin que Alfa pierda el control de la empresa, porque dentro de su política de asociación está la de mantener siempre la mayoría de las acciones de las subsidiarias que comparte con sus socios.” Alestra es el único caso en que el consorcio regio no tiene la mayoría accionaria, porque la comparte con Bancomer y Visa. En este caso, su socio tecnológico es AT&T, compañía estadounidense que ha encontrado en el grupo industrial la puerta de entrada para penetrar en el mercado mexicano aprovechando las redes empresariales del propio consorcio.

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Las asociaciones típicas de la empresa que dirige Dionisio Garza Medina son las que ha establecido en sus negocios más importantes, como Nemak, firma productora de cabezas para motor y monoblocks, donde Ford tiene 20% de participación y además es el principal cliente. “Lo relevante –dice la investigadora– es que este negocio también atiende a las demás empresas del sector automotriz e incluso ha creado líneas de producción exclusivas para atender las necesidades particulares de un cliente.”

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“De alguna manera, Ford tiene participación en las ventas que le hace a su competencia”, puntualiza Pozas. Este concepto, conocido como colaboración y participación, se basa en el principio de tener el mayor índice de participación en el mercado, ya sea a través de componentes o de producto terminado. Y las alianzas estratégicas de este tipo son el mecanismo para participar en los mercados de la competencia.

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Para entender bien este proceso hay que tener claro que, junto con el fenómeno de descentralización, cambió el concepto de la propiedad de diseño de los componentes. Hasta hace algunos años, el diseño total del automóvil se hacía en la industria terminal, pero ahora los proveedores son responsables de diseñar los componentes, situación que les permite vender el mismo producto a diferentes clientes que son competencia entre sí.

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En la industria automotriz, la tendencia se orienta a tener un proveedor global por componente, por lo que es natural que una empresa busque establecer esta relación con una compañía de su propio país.

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A su vez, los proveedores globales están buscando socios en los países donde sus clientes tienen plantas y de esta manera compañías de diversas naciones participan de un diseño mundial. La investigadora explica que un buen ejemplo es Metalsa, que se asoció con una firma japonesa para surtir a Nissan Mexicana sistemas de combustión. Además, esta compañía de Grupo Proeza está asociada con un proveedor de Ford para atender las necesidades de esta armadora.

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Por otro lado, Hylsamex, la subsidiaria acerera de Alfa, dio el gran paso hacia la globalización en 1997, cuando ganó –junto con sus socios del Consorcio Amazonia– 70% de la Siderúrgica del Orinoco (Sidor). Cuando se hizo pública la noticia, Alejandro Elizondo Barragán, director general de Hylsamex, explicó que esta firma venezolana tiene alto valor estratégico por la disponibilidad de materia prima, ya que ese país cuenta con yacimientos muy ricos ubicados cerca de las instalaciones; además, la empresa cuenta con contratos de largo plazo de suministro en condiciones altamente competitivas.

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LAS MULTINACIONALES, SEGÚN CEMEX
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En Cemex la situación es totalmente distinta. La cadena productiva del cemento es tan corta que no amerita establecer asociaciones con proveedores. Pozas explica que en este ramo las empresas deben globalizarse siguiendo los patrones antiguos de convertirse en multinacionales. Por eso la cementera regiomontana compró empresas concreteras en el sur de Estados Unidos, donde enfrentó una férrea resistencia del mercado. Después se extendió a España, Centro y Sudamérica y el Caribe. “Cemex ha comprado empresas en el exterior sin buscar socios o ha instalado sus propias plantas.”

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El objetivo es buscar la cercanía con el mercado, ya que esto facilita el sistema de distribución y ayuda a establecer procesos más flexibles para responder rápidamente a las demandas del consumidor. La investigadora explica que en el pasado la cementera regiomontana multaba a sus clientes por hacer cambios en los pedidos, pero “ahora admite cambios y solicitudes el mismo día”. Con este sistema se ha logrado mayor satisfacción del cliente y una ventaja competitiva real.

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“La estrategia es trasnacionalizarse, pero modernizar y flexibilizar al extremo los sistemas de distribución de cemento.” Aclara que esta empresa sólo busca socios cuando el mercado que quiere penetrar es totalmente desconocido, como es el caso de China. De hecho, Lorenzo Zambrano, director de Cemex, dijo en alguna ocasión que estaban interesados en conseguir apoyo de otros inversionistas: “Estamos buscando socios, ya sea locales o financieros internacionales, que nos acompañen en los proyectos garantizándoles un rendimiento. Al incorporar socios, lo único que pedimos es que Cemex mantenga la operación general del negocio.”

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Edgardo Ayala, director del Centro de Investigaciones Económicas de la Universidad Autónoma de Nuevo León, señala que el valor agregado de esta cementera que inició sus operaciones en 1931 es que tiene el know how administrativo y financiero. La estrategia que siguió fue bastante exitosa en las compras apalancadas de diversas cementeras con bajo nivel de rentabilidad. Menciona el caso de la firma venezolana Vencemos, cuyo margen de operación era de 17%, mientras que en cualquier empresa de Cemex el índice es superior a 30%. “Ellos compraron y a la vuelta de un par de años reestructuraron la empresa y duplicaron la rentabilidad.”

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Agrega que los directivos adquirieron la habilidad de encontrar empresas cementeras mal administradas y las transformaron para adaptarlas a su estilo. “La gran ventaja de Cemex es que se puede endeudar a tasas muy bajas porque ya es una empresa muy grande.” Esta visión es compartida por expertos de otros países. En septiembre de 1997, la compañía ocupó el lugar 22 entre las 100 empresas mejor administradas del mundo, según la revista Industry Week. Y en abril pasado, The Wall Street Journal publicó que Cemex ha redefinido el arte de administrar un negocio de cemento. “Han sorprendido a la industria al mostrar que de verdad se puede añadir valor mediante la administración”, dijo Ben Uglow, analista de la firma Robert Leming, de Nueva York.

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EL RETIRO Y EL REGRESO, SEGÚN VITRO
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Vitro seguía la misma lógica de la producción de cemento. Por eso, en 1989 se lanzó a la compra de Anchor Glass Container en Estados Unidos. Sin embargo, la operación no tuvo éxito porque cayó la demanda de envases de vidrio en ese país y lo que se suponía que sería una plataforma de crecimiento finalmente se convirtió en una pesada carga financiera y operativa. Ayala señala que los estadounidenses estaban felices de vender la compañía porque sabían que la industria de los envases de vidrio, considerada como sunset industry, no tenía un futuro promisorio ante la penetración del plástico.

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Pozas aclara que ésta fue una mala experiencia para el consorcio encabezado por Federico Sada, pero en otros casos ha tenido éxito y un buen ejemplo es la asociación con Whirlpool para la producción de enseres de línea blanca, alianza que ha permitido agilizar la transferencia de tecnología, intercambiar marcas y aprovechar los canales de distribución que tiene cada uno de los socios en su respectivo país. Además, la empresa anunció recientemente que está en marcha el apuntalamiento de una alianza con General Electric para construir bienes de capital, aprovechando la capacidad de fundición y ensamble de la firma regiomontana. Esto demuestra que los directivos seguirán buscando nuevas vías para consolidar la globalización del grupo, que controla más de 50 empresas en siete países de América.

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En el mundo de los negocios los fracasos suelen capitalizarse como experiencias, y así lo entiende Federico Sada, quien asegura que una decisión inteligente es saber retirarse a tiempo, replantear la estrategia y volver al campo de batalla en el momento adecuado. Lo que se ha propuesto este directivo es retomar la posición de liderazgo en rentabilidad dentro y fuera de México. Su meta es lograr un mínimo de 14% de rendimiento de la inversión; la empresa que no cumpla esta condición no pertenecerá al grupo que preside Adrián Sada.

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LA MULTIPLICACIÓN, SEGÚN IMSA
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Pozas explica que Grupo IMSA tiene una estrategia totalmente distinta porque rara vez trae socios a compartir la propiedad de sus empresas; “más bien compra negocios en el exterior o busca socios, sobre todo en Estados Unidos, y muy recientemente, con mucho éxito, en Sudamérica”. En este caso, la empresa encabezada por Eugenio Clariond busca socios más simétricos. “Los que aparecen llevando la tecnología y el know how son los mexicanos; a cambio, IMSA gana mercados en el extranjero.” Actualmente, la compañía tiene operaciones de manufactura y distribución en México, Estados Unidos, Puerto Rico, Costa Rica, Venezuela, Colombia, Argentina, Chile y Brasil.

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El principal negocio de este grupo es IMSA Acero, que comprende las operaciones de APM e Industrias Monterrey. Santiago Clariond, director general de esta división, señala que en el sector siderúrgico mundial se han multiplicado los casos de alianzas estratégicas porque el acero es un producto global. Obviamente, esta empresa no piensa quedarse al margen, así que los directivos ya están pensando en uniones de esfuerzos: “Que cada quien aporte lo mejor que tiene para obtener un resultado todavía mejor.”

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Por lo pronto, en abril anunció la firma de una carta de intención con Compañía Siderúrgica Nacional de Brasil, que es la empresa más grande del ramo en América Latina para abrir una compañía conjunta en el sur de ese país. También está en proceso de análisis una coinversión con una compañía estadounidense a fin de establecer una planta en México, pero por el momento no es posible dar más detalles.

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En el rubro de adquisiciones, IMSA Acero compró hace un año a la guatemalteca Ingasa, la galvanizadora más grande de Centroamérica, y la tendencia es seguir buscando oportunidades. Clariond afirma que gran parte de sus esfuerzos están orientados hacia lo global: “No podemos quedarnos aquí esperando nada más que México crezca. Vamos a participar, pero al mismo tiempo hay que buscar nuevos horizontes.”

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Opina que en el futuro habrá menos jugadores en el sector siderúrgico como resultado de asociaciones y compras. “Es bueno, mientras no se exagere. Si el propósito de esto es buscar eficiencias y productividad, el mercado recibe los beneficios. Si se hace para tener monopolios, es negativo.”

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La incursión de IMSA Acero en Brasil se ajusta al principio de regionalización propio del ramo siderúrgico. Pozas señala que esto se fundamenta en la necesidad de estar cerca de las fuentes de materias primas y de los clientes. Comenta específicamente el caso de Hylsa, que vende 80% de su producción en el área metropolitana de Monterrey. Aclara que la regionalización no es mala, en la medida en que las empresas acereras sean proveedoras de compañías que sí están conectadas con el mercado global. Y vuelve a mencionar a Hylsa como proveedor de Metalsa, compañía que a su vez suministra componentes a Nissan Mexicana. De esta forma, la siderúrgica regiomontana de Alfa se globaliza indirectamente.

- -LA CONSISTENCIA, SEGÚN FEMSA
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No se puede abordar el tema de la industria regiomontana sin mencionar al sector cervecero representado por Cervecería Cuauhtémoc-Moctezuma (Femsa Cerveza), subsidiaria de Femsa, el consorcio liderado por Eugenio Garza Lagüera. En 1994, esta compañía vendió 22% de su capital a la canadiense Labatt Brewing. Uno de los compromisos era combinar sus respectivas plantas en Estados Unidos (Widson Corporation y Labatt USA) para formar una compañía productora de cervezas especiales. Además, la empresa mexicana aseguraría su acceso a nuevas tecnologías de producción y a estrategias de mercadotecnia más agresivas. Por su parte, Labatt buscaba aprovechar el apoyo de la mexicana para consolidar su presencia en el mercado mexicano y sudamericano.
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La crisis que se desató en 1994 puso en la cuerda floja esta alianza que Pozas califica de poco exitosa, porque no ha habido resultados excepcionales. De hecho, Femsa Cerveza no ha logrado desbancar a Grupo Modelo, que además de ser líder en el mercado mexicano, en 1997 se convirtió en el principal exportador mundial de cerveza a Estados Unidos. A pesar de ello, el pasado mes de abril, Labatt anunció su decisión de ejercer su opción de compra de 8% adicional de Femsa Cerveza, debido a que esta compañía ha tenido un desempeño consistente en los últimos años. -Lo que resta es esperar para ver qué efecto tendrá esto en la posición de la compañía en el mercado, tanto nacional como extranjero.

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Ayala agrega que la industria cervecera no puede innovar tanto en la formulación de productos, y por eso centra gran parte de su esfuerzo en estrategias de mercadotecnia para llegar a nuevos mercados. Recuerda particularmente el caso de la cerveza Brisa que salió al mercado en 1979 y fue un fracaso rotundo para la cervecera regiomontana.

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Cydsa, por su parte, es una de las empresas con menos alianzas estratégicas. “No me atrevería a decir que se ha quedado rezagada en este proceso de globalización, sino que su estrategia sigue muy centrada en los mercados regionales”, opina Pozas. Se ha modernizado y ha ganado premios de calidad, pero ha explorado poco los mercados internacionales en términos de asociaciones.

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EL FUTURO, SEGÚN PULSAR
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Pulsar Internacional, bajo el liderazgo de Alfonso Romo, se está enfocando a la agrobiotecnología y a la salud, los negocios del futuro. Para Ayala fue una decisión acertada vender parte de Cigarrera La Moderna, porque es un sector muy maduro, que obviamente no va a desaparecer, pero sus posibilidades de abrir nuevos nichos de mercado son cada vez más limitadas porque la tendencia a 20 años es una sociedad menos fumadora.

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Desde su punto de vista, los directivos de Pulsar operan sus negocios con una visión a largo plazo: venden cuando se presenta el mejor momento y utilizan el excedente para buscar nuevos mercados, como los seguros y servicios de salud. “Aunque no se ve muy claro cuál va a ser la reforma del sector salud, como que ellos sí están viendo algo más de lo que ve el promedio.”

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Sus inversiones en biotecnología también son acertadas porque la ingeniería genética es un campo muy virgen. “Me hace mucho sentido que se esté invirtiendo en investigación”, agrega Ayala. Un aspecto relevante es que el retorno sobre investigación es a largo plazo, pero al mismo tiempo es mucho más alto que en una industria tradicional.

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Pulsar es un ejemplo de lo que pueden ser los negocios de las próximas generaciones, porque el ritmo de crecimiento del país está muy ligado a la capacidad de innovación –entendida como encontrar nuevos usos a las mismas cosas– y a la expansión de mercados.

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TAN CERCA DE ESTADOS UNIDOS...
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La proximidad de Estados Unidos seguirá impulsando la innovación en los industriales regiomontanos, porque es un mercado muy cambiante. La clave para sobrevivir es la adaptación.

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Pozas expresa que es difícil saber cuál va a ser la tendencia de los negocios porque las cosas están cambiando rápidamente. Incluso, en el estudio que publicó sobre las grandes empresas regiomontanas, plantea la interrogante de qué tanto irán a durar las alianzas estratégicas como mecanismo de globalización porque en algún momento llegó a pensar que una vez dentro del país, las firmas extranjeras podrían tomar la decisión de separarse y empezar a trabajar por su cuenta. Sin embargo, al mismo tiempo reconoce que “el tamaño de las empresas mexicanas es suficientemente grande como para no ser tragadas por el socio extranjero”.

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Y hablando de dimensiones, las empresas medianas y pequeñas parecen estar marginadas de esta fiebre de las alianzas. La investigadora recuerda el caso de Troqueles y Esmaltes, que durante años había estado buscando una asociación con Whirlpool, pero la compañía estadounidense nunca mostró interés. Cuando esa empresa mediana fue comprada por Vitro, las cosas cambiaron y finalmente se estableció la asociación.

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Seguirán llegando a México empresas extranjeras que se instalarán por su cuenta, mientras que otras optarán por buscar socios nacionales. Lo que se tiene que prever es el efecto que esto tendrá en la estructura económica del país, pues algunos estudios plantean que muy probablemente se dará una polarización en el sector empresarial mexicano, debido a que sólo ciertos sectores están en condiciones de asociarse con empresas globales.

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“Estuvo bien pensada la política económica del país que impulsó y ayudó a este sector de grandes empresas mexicanas a penetrar en los mercados globales y a convertirse en punta de lanza en este proceso –dice Pozas–. Pero tendría que haber sido complementada con una política económica que tome en cuenta que hay otro gran sector de la industria mexicana que más bien va a tender a regionalizarse y entonces deben crearse programas de apoyo para ese tipo de industrias.” Una opción es que reciban ayuda para que participen en la cadena productiva de las empresas globalizadas o que sean apoyadas para mejorar sus procesos y sistemas de mercadotecnia.

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Se insiste en que las empresas pequeñas se incorporen al mercado internacional, pero nadie les dice cómo hacerlo y el apoyo financiero, que es clave para la modernización, brilla por su ausencia.

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En paralelo a la globalización, los gigantes de la industria han tendido a desincorporar las empresas poco rentables para concentrarse en los giros tradicionales. Este fenómeno empezó en 1982 y todavía es una práctica común. Pozas sostiene que hay una tendencia a vender con facilidad los negocios que no cumplen las expectativas: “Estamos llegando a la flexibilidad extrema.” En Estados Unidos se habla de que las empresas se han convertido en mercancías que se venden y se compran en la bolsa de valores, y esto puede ser positivo desde el punto de vista económico, pero en el aspecto humano la situación se complica porque obreros, profesionistas e incluso altos directivos sienten que su empleo no está seguro cuando una empresa es puesta a la venta.

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