Organización sin Jerarquías
Nada es más hermoso que trabajar para la gente que trabaja para ti”, señalaba alguna vez el presidente de una titánica empresa mexicana de alimentos. Así, reconocía que el éxito de su negocio radicaba en la toma de decisiones de todos y cada uno de sus empleados.
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¿Cuántos empresarios podrían decir lo mismo? La realidad es que muy pocos. Y la razón es que la estructura corporativa de este país sigue descansando en el concepto (o la falta de) de las organizaciones jerárquicas tradicionales, en las que se trabaja con base en grados de especialización, en una definición clara de puestos, en líneas de autoridad y toma de decisiones diáfanas y marcos muy bien definidos de responsabilidad. En pocas palabras, prevalece un “cada quien a lo suyo”.
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En el foro “La organización sin jerarquías”, organizado por Grupo Editorial Expansión en julio pasado en el hotel Four Seasons de la ciudad de México, Andrés Wygard Kapland, vicepresidente de Arthur D. Little International (ADL) y director general de esta firma consultora en el país, expuso un abanico de ideas que están revolucionando la estructura jerárquica en varias corporaciones multinacionales.
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“Las organizaciones jerárquicas tradicionales han tenido grandes ventajas –inició–, pero se orientan fuertemente a delimitar el marco de acción del empleado.” Ante los vertiginosos cambios mundiales, generados por ese vocablo tan manoseado que responde al nombre de “globalización”, y que se ha traducido en facilidades inimaginables de comunicación, en miles de alianzas y asociaciones de empresas, en la revolución de la calidad y el servicio y en la formación de bloques comerciales, una organización requiere hoy de flexibilidad y agilidad para responder de inmediato a nuevas circunstancias. Al contrario de lo que sucede en el precario sistema político mexicano, en el mundo corporativo de fines de milenio “el que se mueve sí sale en la foto”.
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LAS EXIGENCIAS DEL ENTORNO
-A decir de Wygard, “el ritmo de mejora sostenida en el desempeño es lo que da la ventaja competitiva a las empresas hoy en día”. Y sentencia: “Ser el mejor o sólo mejorar no es suficiente”. De repente, como por arte de magia, se comienzan a fijar metas que ya no son logrables bajo formas tradicionales de pensamiento.
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Bajo una estructura jerárquica tradicional, que supone la concentración de la información y toma de decisiones en los niveles altos de la compañía –y que se comparte en cascada a través de instrucciones y órdenes de trabajo a gerentes, subgerentes, supervisores y ejecutores–, cualquier intento de cambio se topará de inmediato con una serie de barreras. Wygard las enumera: los empleados no entienden hacia dónde van, no hay necesidad de cambio, existe desfase entre el entendimiento del entorno y las acciones a seguir entre los niveles altos y los niveles operativos, hay resistencia natural al cambio impuesto, se dan rivalidades internas por falta de integración de objetivos y los empleados se congelan ante los programas de cambio.
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Lo anterior necesariamente se traduce en tiempos demasiado prolongados para el cambio (cuando el entorno exige conducir por el carril de alta velocidad), resultados no congruentes, confusión de los empleados, desmotivación y pérdida de capacidad competitiva. “El exceso de niveles jerárquicos –subraya Wygard– no sólo constituye una barrera para el cambio, sino que en muchas ocasiones es origen de problemas operativos y baja productividad.”
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Y comparte un caso concreto: “British Petroleum (BP) ha conseguido logros espectaculares dejando atrás la estructura tradicional y enfocando sus esfuerzos hacia la innovación constante en el cumplimiento de metas”. Luego de modificar una estructura vertical con varios niveles de mando medio, BP, por ejemplo, tiene ahora a 47 campos de exploración reportándole a un solo puesto centralizado, ya que en cada campo la plantilla está basada en equipos multifuncionales. Los gerentes de esos campos están altamente facultados y la única instrucción que reciben es cumplir con metas muy exigentes –que se elevan cada trimestre–. Para alcanzarlas, deben innovar constantemente. El resultado: en cinco años mejoró su eficiencia más que cualquier otra compañía petrolera, el valor de sus acciones se ha -incrementado cuatro veces y la productividad subió alrededor de 50%.
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Amantes del inmovilismo, cuidado. Si están dormidos en sus laureles, es preciso que sepan que sus competidores buscan (o instrumentan, incluso) varias alternativas de acción en su búsqueda por incrementar su competitividad en el nuevo entorno, experimentando con nuevas formas de trabajar e interactuar. Es posible que alguno empiece ya a aprovechar el capital intelectual de sus empleados y se haya transformado en una “organización que aprende” (learning organization), con una fuerza de trabajo que aporta su experiencia y conocimientos en todos los niveles, a toda la empresa.
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CAPACIDADES ORGANIZACIONALES
-“Con el afán de lograr mejoras profundas en su desempeño, muchas empresas han emprendido programas con énfasis en el aspecto técnico. Sin embargo, aun cuando se logren mejoras, a medida de que disminuye el impulso del cambio inicial el ritmo de mejora tiende a decaer porque no se desarrollaron las habilidades organizacionales para sostenerlo”, apunta Wygard.
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Lo que se requiere, pues, es adoptar esquemas de trabajo diferentes, no sólo para responder, sino para anticiparse al entorno. He aquí los cómos, en voz del consultor de ADL: “Más personas pensando y cambiando, ciclos más cortos para los cambios, habilidades nuevas, soluciones emanadas de los frentes de trabajo, empleados convencidos de la necesidad del cambio y comprometidos con éste, aprovechando la experiencia y conocimientos de los altos mandos y operativos de manera coordinada”.
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Suena fácil; no lo es. “Es necesario desarrollar las capacidades para que la organización sea capaz de transformarse por sí misma, permanentemente, para enfrentar con éxito el entorno.” Para ese cambio rápido y sostenido, deben cumplirse una serie -de must que tienen que ver, todos, con el trabajo hacia y desde los empleados:
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* Los empleados entienden la visión corporativa, la han traducido a su ámbito de trabajo y tienen entusiasmo y compromiso hacia ella. O sea, la organización tiene un objetivo común.
-* La motivación intrínseca de los empleados para mejorar, aprender y desarrollarse se utiliza como una herramienta para mejorar el sistema total.
-* El personal trabaja en equipo, con énfasis en el esfuerzo y el desempeño colectivos.
-* Los empleados evalúan proactivamente su entorno y actúa para anticiparse y responder al cambio.
-* Los empleados tienen la habilidad y participan en la generación e implantación de iniciativas propias para mejorar.
-* Los empleados han sido facultados y realizan trabajos integrados. Es decir, saben administrar sus actividades.
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Los empleados aprovechan sus experiencias y conocimientos, y aprenden para continuar mejorando el sistema.
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“Para desarrollar estas capacidades organizacionales es necesario cambiar los aspectos clave del sistema social; esto es, aquellos que permitan cambiar la cultura de la organización”, agrega -Wygard. Ciertamente, el trabajo en equipo (que tanto se dice que sí se practica) se constituye en un elemento básico para el desarrollo de las capacidades organizacionales. Como dice el consultor, el trabajo en equipo “enriquece las ideas al compartir conocimientos y experiencias, propicia mejor coordinación entre áreas de manera inmediata, logra soluciones compartidas y la panorámica de procesos completos”.
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El proceso de “facultar” y “responsabilizar” debe ser gradual, no inmediato. Simultáneamente al avance en este sentido (apreciable en el grado de autogestión que se vaya logrando en los grupos de trabajo), la organización requiere de menos supervisión directa. Y adiós, quizá, a los mandos medios, porque la estructura organizacional se transforma de un esquema tradicional con múltiples niveles en una con muy pocas jerarquías, basada en equipos multifuncionales autorregulados.
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Pero no lo olvide: el desarrollo de esquemas de compensación y reconocimiento es indispensable para obtener resultados perdurables.
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HACIENDO EL CAMBIO
-El mejor ejemplo se llama Cemex. Todas las plantas del grupo cementero que preside Lorenzo Zambrano han obtenido resultados significativos a través de la participación activa de los empleados.
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En Cemex el trabajo en equipo formó parte del trabajo cotidiano, se involucró a personas de todos los niveles y el sistema social fue tratado como uno de los puntos medulares del programa de cambio: la estructura de la organización fue definida con base en equipos multifuncionales y autónomos, se identificaron las habilidades requeridas para cada puesto de trabajo, se diseñaron programas de carrera para todos los puestos, la facultación para la toma de decisiones fue especificada para cada puesto operativo y se diseñó un plan de compensaciones con base en la productividad.
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Los resultados concretos fueron: reducción de costos, mayor eficiencia del equipo, aumento de mantenimiento preventivo y reducción del correctivo, mayor calidad del producto final y optimización de los recursos.
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“La mejor manera de lograr un cambio cultural y el desarrollo de capacidades organizacionales –apunta Wygard–, es trabajar sobre un programa de mejoras concretas, bajo el principio de ‘aprender haciendo’.” Y es el involucramiento del personal lo que permite hacer realidad los cambios. No es sencillo, pero es necesario: hay que conseguir la participación del mayor número posible de personas de la organización. Ejercer el liderazgo. Convencer una y otra vez. Convertir a la dirección tradicional en un liderazgo de equipo.
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Concluye Wygard: “La mejor herramienta para el convencimiento y motivación del personal es la participación. Así, al final, llegamos a una organización que aprovecha plenamente el potencial y creatividad de su personal, que opera con las mejores prácticas y que sabe transformarse por sí misma”.