Organización virtual <br>Ni reingenier?

La necesidad de las empresas de mantenerse competitivas se ha traducido en un delirio por la reestru

El mundo vive en la actualidad en medio de la confusión y desastre creado por quienes han creído que la solución a los problemas que enfrentan las empresas radica en la reducción de personal y en la confrontación de la gente contra la tecnología. Paralelamente, somos también testigos del advenimiento de organizaciones virtuales que generan fortunas sin precedentes y enormes oportunidades económicas; empresas que están creando una manera totalmente diferente de competir en los negocios. Estas organizaciones sólo pueden tener éxito si hay un enlace real entre gente y tecnología para adquirir efectividad en el trabajo.

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La nueva competencia hace su aparición en una economía global y es impulsada por información en lugar de producto y por tiempo en lugar de espacio, creando una revolución en la forma como desarrollamos los negocios. En Motorola, por ejemplo, diseñadores, ingenieros y expertos en manufactura trabajan en actividades relacionadas con producción haciendo equipos internacionales que pueden ir de Chicago a Singapur o de Beijing a Frankfurt, empleando los mejores talentos, en cualquier lugar del mundo, en cualquier momento, las 24 horas del día.

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En la última década, empresas tan diversas como Kellogg’s, Ford y Coca-Cola han dejado de ser firmas estadounidenses con operaciones en otros países para transformarse en entidades verdaderamente globales. Este proceso de globalización ha conducido a métodos y procedimientos de trabajar muy diferentes. También ha surgido la era de la producción en masa, pero de medida. Una empresa como Gateway 2000 fabrica y envía computadoras en el tiempo que antes le tomaba sacarlos de inventario.

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Así, la gente que trabaja en estas compañías posee una gama de habilidades que nadie antes imaginó poder exigir a su personal. Sin embargo, esta nueva competencia ha desatado dos reacciones en cadena paralelas, pero en conflicto entre sí, que representan respectivamente una fase económica y otra tecnológica.

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FASE ECONÓMICA
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La dura e implacable competencia global ha obligado a las empresas a reducir costos a fin de mantenerse competitivas, lo que se ha traducido en un delirio por la reestructuración, la reingeniería y el - downsizing (traduzcamos este último como “jibarización”), fenómenos que han afectado virtualmente a todas las grandes corporaciones y a millones de empleados. En la última década un número sustancial de negocios en Estados Unidos fueron adquiridos, se fusionaron o achicaron. La pérdida de empleos, tradicionalmente experimentada por trabajadores manuales, se centró ahora en personal de oficina y administrativo.

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Un estudio en los Estados Unidos señala que entre 1985 y 1995 desaparecieron casi 14 millones de estos empleos, especialmente en casos relacionados con empleados en edad crítica –entre los 40 y 50 años–. Otras corporaciones han buscado justificación proclamando un nuevo trato en la relación con su personal. ¿Pero ha sido esto exitoso? Veamos.

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Reestructuración basada en reducción de costos. - La promesa de una reinvención dramática de los negocios a través del rediseño de procesos (reestructuración, reingeniería o como quiera llamársele) no ha alcanzado las expectativas iniciales. La pérdida de empleos asociada con el proceso raramente coincide con nuevos diseños, mejores y más poderosos. Asimismo, tampoco contribuye a transmitir un verdadero mensaje sobre la naturaleza de los empleos en el futuro a los que permanecen en la empresa. Con despidos masivos, falta de una modificación categórica y sin un claro mensaje para el personal que queda, este tipo de reestructuración deja más interrogantes para el futuro que las que aclara. La verdad es que constituye un callejón sin salida, porque en la práctica sólo se concentra en reducir costos, no en crear valor.

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La “jibarización”. Al igual que la anorexia nerviosa, la “jibarización” va debilitando a las empresas en la misma forma en que el cuerpo humano va perdiendo sus células vitales, hasta llegar a un punto de no retorno y muerte inminente. Este tipo de reestructuración genera un mensaje conflictivo: “Tenemos que salvar el barco, aunque ello signifique que tú quedas fuera.” Para los que quedan dentro, el mensaje es: “Esperamos poder hacer más con menos, correr más riesgos y que dediquen sus energías y atención a tratar de hacernos más exitosos”. Los resultados son predecibles: los sobrevivientes desarrollan un complejo de culpa, temor, cinismo y depresión.

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La proclamación de un nuevo trato. Muchas grandes empresas, enfrentadas a las contingencias de la reestructuración y reingeniería, han justificado su acción y una forma de “nuevo trato” con frases como “se terminaron las garantías de empleo. La única seguridad radica en generar más mercados y continuar agregando valor al negocio”. Pero dejar al personal para que persevere por su cuenta no es realmente el camino adecuado. Repetir esta proclama una y otra vez no va a producir el milagro: el empleado escucha en un comienzo y persevera por un tiempo, pero luego va percibiendo lo vacío del mensaje y el cinismo se apodera de él. Durante este tiempo se siente cada vez más alarmado de que aunque muchas organizaciones hablan como si tuvieran un nuevo enfoque para el empleo, la mayoría continúa actuando según antiguos hábitos. Continúan “jibarizando” cuando deberían estar invirtiendo en su crecimiento, por ejemplo. Están gastando millones de dólares en separar a un grupo de gente, mientras gastan más millones buscando capacidades clave en otra. Están enviando mensajes confusos: dicen una cosa y hacen otra. No sin razón, investigaciones recientes demuestran que la lealtad hacia el empleador ha disminuido severamente en los últimos años, hasta llegar a su punto más bajo.

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LA FASE TECNOLÓGICA
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La segunda reacción es el aspecto tecnológico de la nueva competencia, que es impulsada por la automatización y por innovaciones en la tecnología de la información, las que han modificado la relación entre gente y máquinas. El trabajo ha cambiado del manejo de elementos físicos a la administración del flujo de máquinas autodirigidas que crean productos y prestan servicios. Nos convertimos en profesionales del conocimiento, y ya no es necesario que todos trabajen en un lugar común. Nuevos esquemas de organización se están formando en el ciberespacio, haciendo obsoletos muchos empleos y desplazando habilidades tradicionales. Este fenómeno se ha denominado “organización virtual”, que ha creado enormes oportunidades para hacer el trabajo en cualquier parte, por quienquiera, y siempre que se cuente con las habilidades requeridas, aunque desgraciadamente la gran mayoría carece de ellas.

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La nueva competencia y la organización virtual. - Esta nueva competencia se ha manifestado en tres desarrollos en paralelo:

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1. Antiguos competidores que se unen para hacer alianzas. Sematech, por ejemplo, formada por Intel y Motorola para crear futuras generaciones de tecnología, o Dow Chemical y DuPont, que se han unido en algunos nuevos procesos químicos.

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2. Nuevos enlaces de tecnología, mercados y oportunidades, como Microsoft y NBC, por ejemplo, que desarrollaron MISNBC, una operación que creará un mercado totalmente nuevo, combinando los mundos de la información, entretenimiento y comunicación, o AT&T, uniendo fuerzas con Apple, con el objeto de redefinir la comunicación. Corning es un maestro en el uso de empresas conjuntas para sacar partido de la tecnología. Un buen ejemplo de esto es su empresa asociada con Sony, llamada American Video Glass, que crea oportunidades de combinar la tecnología del vidrio en mercados únicos y de gran potencial. Paralelamente, la nueva competencia le permite a una empresa como Nippon Electric Glass invadir el territorio de Corning en Norteamérica.

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3. La creación de nuevas entidades que reemplazan a las tradicionales, característica de la organización virtual. Ésta puede asumir distintas formas y sus principales características son la integración de tecnología y gente, cuya orientación fundamental es el cliente. Borg Warner maneja los inventarios de las transmisiones de Ford, por ejemplo, liberando a la empresa del manejo físico de estos inventarios en sus plantas, o el caso de Wal-Mart, que tiene un arreglo con West Bend mediante el cual sus necesidades de venta están directamente conectadas con las fuentes de producción de esta última.

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La investigación llevada a cabo hasta el momento sobre estos nuevos desarrollos arroja importantes conclusiones. Las alianzas estratégicas, las operaciones en conjunto entre empresas diferentes y las organizaciones virtuales están creciendo a un ritmo anual de 25%.

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La velocidad de ejecución es crítica. Los expertos señalan que el primero en abrir un nuevo mercado controla hasta 80% de éste para cuando su primer competidor aparece en escena, lo que representa una enorme ventaja competitiva.

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Y, por último, entrar en un arreglo virtual no está exento de riesgos. Una alianza debe durar entre cinco y 10 años para ser exitosa. Los expertos estiman que el éxito se da en 50 a 60% de los casos.

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El presente artículo está basado en la última obra del autor y consultor Marc Wallace, escrita en conjunto con su colega Fred Crandall, intitulada - El lugar de trabajo virtual, un nuevo trato para el trabajo y sus -recompensas, próxima a publicarse por la American Management Association. Tolo Rimsky ofrece este avance en exclusiva para los lectores de -Expansión.

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