Organizaciones horizontales

El autor es miembro del Consejo Editorial de Expansión. Además, es miembro del Consejo de la Comis
Carlos Llano Cifuentes

Durante las últimas décadas nuestras organizaciones adoptaban una conformación piramidal: una base muy ancha de individuos en directo contacto con la trinchera y una cúspide aislada y solitaria que era la pieza principal de la organización, alejada de las operaciones del negocio y de los que tenían su directa responsabilidad en él, casi oculta en las nubes del olimpo.

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Hoy se hacen esfuerzos inauditos para aplastar las organizaciones, hacerlas más horizontales, más cercanas al terreno de la operación, con menos niveles jerárquicos. No nos fijamos tanto en las funciones verticales –producción, ventas, finanzas, etcétera– sino en los procesos horizontales por los que discurren nuestros flujos de trabajo, desde la materia prima hasta el último consumidor. En lenguaje coloquial, diríamos que se pone el empeño en que las empresas se hagan “chaparras”, muy pegadas al suelo, y no “picudas”.

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Sin embargo, el director general vive en carne propia la dificultad y resistencia que conlleva la conformación de estructuras horizontales. Todos quieren estar más arriba, y de esta manera el intento de horizontalidad se encuentra destinado al fracaso. Las operaciones quirúrgicas de la reingeniería, que suprimen de un tajo varios niveles intermedios, no resuelven el problema. Porque este reside en la distancia que existe entre la cabeza de la organización que piensa –cuando lo hace– a dónde hay que ir, y los pies de ella, que se conducen como robot a donde desde arriba se les ha dicho. Esta distancia se mide por los asuntos que unos y otros llevan entre manos, por el monto de los sueldos, por los signos de estatus y, sobre todo, por la injerencia de los de arriba y de los de abajo –desgraciadamente todavía tenemos que hablar así– en las directrices fundamentales de la organización.

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La mejor manera para que las empresas se hagan horizontales, pegadas a la tierra fecunda de donde emerge el verdadero negocio, consiste en cambiar antiguas consideraciones gratuitas concebidas en aquel olimpo lejano: de acuerdo con estas consideraciones, unas personas debían “dirigir” y otras distintas “operar” conforme a las reglas de acción dispuestas por los directores. Habría un tercer tipo de trabajo, a saber, establecer la unión entre los primeros y los segundos. Si había unos directores y unos operadores debería también haber unos contralores que aseguren que los operadores cumplan las instrucciones dadas por los directivos.

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Irónicamente, diríamos que los operarios se convertían en verdaderas máquinas merecedoras –dicho con todo respeto– no de encontrarse en la nómina de sueldos sino en el inventario del activo fijo.

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Uno de los más espectaculares cambios de la cultura en las empresas modernas ha sido la ruptura con aquellas gratuitas suposiciones. Al revés: en todos los niveles de la empresa debe ejercerse la acción directiva, es decir, la decisión y el mando. Todos deben dirigir a su nivel. La organización ha de estar diseminada de hombres que tengan autonomía de decisión en lo suyo y un cierto tramo de mando sobre los demás. Incluso quienes reciben órdenes de todos y ya no cuentan con nadie a quien mandar, deben mandarse a sí mismos, que es el más difícil de los mandos.

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Andrés Wygard, director para México de Arthur D. Little, presentó en un Foro Empresarial Expansión una singular y atractiva propuesta empíricamente respaldada por los resultados de diversas importantes empresas: una organización sin jerarquías; en ella, lo importante son los equipos asociados de trabajo y no los estratos de autoridad. Nos encontramos, ahora sí, ante la verdadera horizontalidad de las empresas. La potencia sinérgica de los equipos de trabajo se hace obvia a través de la viva exposición de Wygard.

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Por su parte, uno de los más confiables psicólogos de la organización, Edgar Shein, ha establecido la teoría, también comprobada, en el sentido de que la estabilidad y firmeza de los negocios depende de cuatro pivotes: 1) la división de funciones, 2) la coordinación de esfuerzos, 3) la distinción de niveles de autoridad y 4) la comunidad de objetivos.

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Nuestra tesis –no ya la de Shein–es que la historia de la empresa ha atendido especialmente a los pivotes impares, que distinguen y separan. Son aspectos que procuran la individualización de las responsabilidades, de los éxitos y fracasos; y que propician, por su naturaleza, la conformación piramidal (pocos arriba, muchos abajo) y la consecuente distancia entre el vértice y la base. Y ello, con atrofia de los pivotes pares (coordinación de esfuerzos y comunidad de objetivos), con los que se logra una interdependencia entre las funciones y una relación entre los niveles, que compensa de alguna manera los efectos, por otro lado necesarios, de las funciones estrictamente delimitadas y la fuerte distinción de niveles jerárquicos de autoridad.

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Un aspecto importante de la labor gerencial es procurar el equilibrio, el balance armónico de estas cuatro patas, para que la empresa se mantenga sólida a la hora de los movimientos telúricos que todavía nos esperan. Cada actividad de diástole o despliegue –es decir, di-visión de funciones y separación de grados de autoridad– debe venir acompañada por una acción de sístole o coordinación lograda mediante la sincronización de esfuerzos y la comunidad de objetivos. Si las primeras son las columnas, las segundas son las trabes. Ambas forman ese armazón o, más flexiblemente, esas redes en que consisten ahora los negocios. La sustitución de las jerarquías por las redes es uno de los afortunados aciertos de Wygard.

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Lo que aún debe resaltarse es que el carácter del director, sus disposiciones más fundamentales, constituyen el centro del cambio. Hay directores que tienden al análisis, a la división, a tener cada cosa en su sitio, en el sitio que le corresponde. Hay otros, al contrario, que se inclinan a la síntesis, al entrelazamiento: temen que alguien se quede solo porque la soledad es ineficaz y estéril; ni siquiera el genio hace nada individualmente.

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Se requiere, por tanto, una sana combinatoria de caracteres, para que los rigurosos hombres de análisis trabajen con los más flexibles de síntesis. Esta diversa –y en cierto modo antagónica– caracterología es una de las piedras de toque del éxito. El carácter depende en buena parte de la estructura de motivaciones de la persona, es decir, aquello que primariamente le mueve e incita al trabajo, sea que enfatice sus dimensiones individuales, sea que acentúe sus impulsos asociativos.

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Por esto, las certeras intuiciones de Shein y, ahora de Wygard, nos alientan a preguntarnos: ¿por qué trabajan las personas que están en nuestra empresa?; o más aún: ¿por qué trabajamos nosotros? Alguna vez tendremos que contestar estas preguntas, pues dependemos del acierto de ellas para saber si queremos y podemos tener una organización horizontal en lugar de una pirámide faraónica, estorbosa e inútil.

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