Outplacement <br>Asesore a su desemplead

Los despedidos, dicen, son un mal necesario en estos tiempos de reestructura. Pero no todo está pe

“Abandonad toda esperanza”, decía el letrero en las puertas del infierno que imaginó Dante Alighieri. Y también podría ser el mensaje implícito en una situación de desempleo en el actual mercado laboral mexicano, donde el desorientado aspirante enfrenta un verdadero - vía crucis capaz de desanimar al más optimista.

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Pero no fue esto lo que le ocurrió a Francisco Ojeda cuando salió de la oficina matriz de Tupperware, en Orlando, Florida, tras terminar su contrato de dos años. “Llegué a México a fines de 1995 —ciertamente un mal año para buscar empleo—, pero me atreví a regresar a mi país a sabiendas que contaba con la prestación de DBM. De otra manera, hubiera pensado mucho para volver”, revela.

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Casi todas las empresas pasan por transformaciones en sus procesos y sistemas (globalización, calidad total, -reingeniería), lo cual conlleva un fuerte impacto sobre los recursos humanos. Una firma que brinda servicios de asesoría en esa difícil transición es Drake Beam Morin México (DBM).

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Graham Sharp, director general de la compañía, subraya: “Nos especializamos en el manejo del aspecto psicológico de los ex empleados, debido a que salir de una organización implica para las personas afectadas un cambio muy drástico —aun cuando ese proceso de cambio se deba a fuerzas positivas, como una fusión—, significa modificaciones en las funciones y por lo tanto descontrol. En ese caso, ayudamos a la gente a ubicarse en sus nuevos objetivos y estrategias”.

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El concepto del que parte DBM tuvo sus orígenes en Inglaterra, cuando el gobierno de ese país ayudó a la gente a reinstalarse en la sociedad al terminar la Segunda Guerra Mundial. Este mecanismo, aplicado ya a los recursos humanos, se inició en Estados Unidos hace 30 años. Actualmente DBM tiene oficinas en 180 países, y aunque se informa que el modelo funciona en cualquier tipo de cultura, en México —donde esta empresa acumula dos años de operación— “nuestros contactos sólo han sido empresas multinacionales que ya nos conocían de otras partes. La respuesta de compañías mexicanas no ha sido tan favorable por tratarse de un concepto novedoso, poco difundido. No obstante, poco a poco empieza a tomar fuerza y las firmas nacionales están cada vez más abiertas al cambio”, aduce Sharp.

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Es verdad que en el medio empresarial mexicano no es frecuente, todavía, escuchar términos como -outplacement —manejo de la transición que enfrentan quienes tienen que salir de una empresa—; -executive coaching —asesoría a determinadas personas para que superen los problemas de rechazo o fricciones con el jefe—, o “administración del cambio” —cuando el impacto psicológico de los recortes de personal se maneja internamente.

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“Ayudamos a alinear los intereses personales con los de la empresa, porque si no existe identificación entre ambos existirán rumores y chismes, bajas en la productividad e ineficiencia”, explica Sharp.

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Pero, ¿todo esto no forma parte de una moda gerencial más? Esa podría ser la percepción inicial. Sin embargo, “recientes estudios indican que 97% de los despedidos en el país vecino cuentan con un programa de -outplacement y, una vez que las empresas incorporan este concepto ven sus grandes beneficios para el personal”, abunda Martha Roca, directora de consultoría de DBM.

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“Hasta la fecha, en México hemos logrado reemplear a cerca de 85% de los participantes. En un país en crisis, donde no hay oferta, es un buen logro”, añade. Aunque la función de DBM no consiste en conseguirles trabajo sino en apoyar a las personas en transición, Sharp aclara que “gracias a los contactos de nuestra empresa y a una base de datos mundial que actualizamos cada dos semanas, mucha gente ha obtenido empleo”.

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¿Por qué yo?
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Eso suele preguntarse el empleado cuando le obligan a abandonar una empresa. El impacto puede ser muy fuerte, sobre todo en el caso de las personas que llevan mucho tiempo en ella. Luis Montero Medina, director general de GE Capital Fleet Services México, cuenta su experiencia cuando la firma se vio en la necesidad de reducir una de sus áreas el año pasado.

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“Aplazamos la decisión por más de seis meses —revela—, y cuando no había otra opción más que liquidar gente hablamos con los afectados; no queríamos que fuera un secreto a voces, donde todo el mundo está al tanto y el jefe es el último en informarlo. Al principio se mostraban tristes e inseguros, algunos habían adquirido el compromiso de pagar su casa o un coche, y la liquidación les cambió la vida. Para ayudarlos, acordamos un plan de trabajo con DBM en dos vertientes: un seminario donde preparan a la gente —sobre todo desde el punto de vista psicológico— a enfrentar una situación de este tipo y un -counseling personal con cada uno de los invo­lu­crados, que provenían de distintos niveles en la empresa.”

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Medina asegura que “ellos quedaron muy contentos, les sirvió para asimilar la nueva situación que enfrentaban. La mayoría, 70 u 80%, consiguió trabajo el primer mes, a pesar de que algunos contaban con muy poca experiencia. Si yo tuviera la necesidad, contrataría de nuevo el servicio de DBM... y no para atenuar el sentimiento de culpa, sino por una preocupación genuina por la gente”.

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Por su parte, Ojeda confiesa que no tenía idea de qué trataba el programa de DBM. Al principio, vivió un proceso de trabajo intenso, durante el cual llevó a cabo varios exámenes sobre sus aptitudes y las analizó. Partió de ahí para elaborar su -currículum, el cual envió junto con una carta de presentación “donde explicaba quién soy, cuáles son mis áreas fuertes”. Esta etapa duró alrededor de seis semanas. “Me prepararon para el examen de selección, abundaron en mis aptitudes y corrigieron en lo posible los malos hábitos que había adquirido durante 18 años de trabajo. Después vino un compás de espera, pero no me crucé de brazos; lo consideré como un trabajo de ocho horas y aprendí nuevos programas de computadora. Aquí me siento como en mi propia oficina. Al llegar, tengo una lista con las llamadas que he recibido.”

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Sobre su estado de ánimo actual, manifiesta: “El futuro es alentador. Me han llamado de compañías extranjeras que están invirtiendo en México porque mi experiencia bicultural es una ventaja competitiva muy importante. No estoy desesperado, ni voy a tomar el primer puesto que me den para durar ahí tres meses. He enviado cerca de 200 -curricula, tengo dos o tres prospectos de trabajo en el nivel que estoy buscando. Sé que si me hubiera ‘abaratado’ a lo mejor ya tendría un empleo. Por desgracia, al haber mucha demanda de puestos de trabajo, las compañías abusan y contratan con salarios más bajos a los del perfil del puesto”.

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Paternalismo vs. responsabilidad
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El fenómeno de los despidos masivos o recortes fuertes es nuevo en el país. Hasta hace poco existía una filosofía -paternalista donde el personal sentía que su trabajo estaba garantizado y esperaba siempre que le dijeran lo que debía hacer. Hoy en día, la carrera profesional en una empresa puede durar quizá cuatro o cinco años, ya no los 20 ó 30 de antes, opina Sharp.

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A decir de Martha Roca, la nueva tendencia en México es que una persona tome un trabajo de manera temporal, como una consultoría, y comience a sentirse responsable de su propia carrera. “Hoy todos somos independientes, en cierto sentido, porque nadie puede garantizar su permanencia en una empresa. Por eso, debemos estar vigentes y capacitarnos para adaptarnos a la realidad cambiante del mundo laboral.”

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Apunta Sharp que en DBM exploran nuevas opciones para el candidato, quien tiene que cortar el cordón umbilical con la empresa, hacer una transición definitiva, acabar con el pasado para buscar su futuro. Entonces, a partir del programa, “todos pueden ganar: la empresa adquiere una buena imagen con su personal, por apoyar y valorar a las personas que salen, y minimiza la probabilidad de una demanda por despido. Además, al ser considerado como capacitación, este servicio es 100% deducible de impuestos”.

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El costo del programa suele ser el factor que desanima a los empresarios, quienes no acostumbran pagar una suma adicional a la del finiquito legal del trabajador. Sharp explica que el costo por el servicio no es fijo, pues depende del nivel del participante. “Manejamos programas grupales para niveles administrativos, donde podría hablarse de una quincena adicional por persona. En el caso de altos ejecutivos, cuyo programa puede durar hasta un año, el promedio varía de un mes a dos de sueldo: no es un precio alto si hablamos de un elemento que ha sido valioso para la empresa”.

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La asesoría de DBM sólo puede ser contratada por las propias empresas. Entre sus clientes en México están Ford, Coca-Cola, Kellogg, Sandoz, Duracell, Westinghouse, Mobil, General Electric y Bancreser (esta última, hasta ahora la única firma mexicana).

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El mayor reto de Roca ha sido conseguirle trabajo a un director de ventas de 65 años. Ella considera que la edad para hallar un empleo es un mito, pero ha visto que, aunque las empresas manifiesten no contar con una política formal a este respecto, el margen se ubica en los 35 a 40 años de edad promedio. Sugiere a las personas mayores “que mantengan una actitud positiva, que no se desanimen ante los continuos rechazos”. Por lo demás, la experta asegura que el mexicano es creativo e innovador, además de flexible para transferir sus habilidades a otro sector, una vez que comprende que no está casado con una compañía ni con un rubro.

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