Pañales con tecnología

Para una de las principales empresas productoras de pañales en México, la inversión de $3 millones de dólares en tecnologías de información (TI), representa la consolidación de su crecimiento nacional e internacional a un ritmo que les ha permitido triplicar las ventas en pesos, duplicar las ventas en dólares, contar con un pasivo bancario prácticamente inexistente y poseer una participación de mercado de 22.8%.

- Surgido en 1977 como empresa familiar, Grupo PI Mabe fue fundado por Gilberto Marín, presidente de consejo y accionista mayoritario. En sus inicios, fabricaba toallas femeninas, pero en 1979 decide enfocarse a lo que hoy es su principal producto: los pañales desechables.

- Además de trabajar con su marca propia, Chicolastic, maquila las llamadas marcas libres. Esta empresa realiza exportaciones a Latinoamérica y su penetración en los mercados de Canadá, Estados Unidos, Europa y parte de Asia, se logra a partir de su alianza en 1996 con la empresa estadounidense Paragon Trade Band. Su infraestructura incluye sendas plantas de manufactura en Puebla y en Tijuana, y fábricas en Brasil y Argentina.

- Las cifras actuales de esta empresa, dirigida desde hace cuatro años y medio por Jesús Marín, hermano del presidente del grupo, hablan de una venta de $110 millones de dólares durante el año fiscal de 1998, lo que representó un incremento de 20% con respecto al año anterior. Para 1999 se estima que el avance fue de 23.5% (cinco puntos por encima del crecimiento del mercado), aunque la incursión en mercados económicamente más pudientes, con productos más caros, podría arrojar un crecimiento mayor en dólares, de alrededor de 40%.

- No obstante el alentador comportamiento que la firma ha experimentado desde 1996, Jesús Marín consideró conveniente promover un cambio en las formas de funcionar. En su afán por llevar a la vanguardia a su empresa pañalera, la pregunta lógica fue: si llevamos haciendo algo durante más de 20 años y funciona bien, ¿para qué cambiar?

Un ERP, más que cambiar pañales
La necesidad de cambiar obedecía a un problema que detectó Marín: los diferentes departamentos del grupo trabajaban sin ninguna cohesión, “como archipiélagos”, según sus propias palabras. La información, los datos, no se compartían entre los distintos sectores de la empresa, cada departamento trabajaba con sus propios programas. - El director se propuso reorientar el trabajo en torno a objetivos comunes y “convertir un grupo de archipiélagos en una confederación de estados interactuando entre sí”. Lo que, técnicamente hablando, se lograría con la implantación de un sistema de planeación de recursos ERP (Entreprise Resource Planning), que permitiría integrar la información.

- El cambio no fue sencillo, sin embargo. El consejo de la empresa tenía sus dudas sobre invertir tantos “ceros” en algo cuya rentabilidad no podía calcularse inmediatamente. Adquirir una nueva máquina pañalera arrojaría enseguida cifras de ahorro en tiempo y aumento en la productividad, pero el proyecto de cambiar una estrategia que llevaba funcionando dos lustros era harina de otro costal. Por otra parte, el personal sentía también miedo a lo desconocido, a trabajar de otra forma, a un posible recorte.

- Según Jorge Castuera, gerente de sistemas del grupo, “la etapa más difícil fue asimilar el cambio de cultura que se estaba produciendo y asumir el trabajo en equipo, algo que no había sido habitual en los años anteriores”.

- El proyecto de TI más importante en la vida de esta compañía arrancó en 1997, después de casi un año de meditar de qué forma dar cauce al cambio, y su instrumentación duró 20 meses, seis más del tiempo inicialmente se había previsto. El monto final de la inversión fue de más de $3.5 millones de dólares, entre hardware y software.

- Oracle fue uno de los proveedores agraciados con el cambio. “La decisión de optar por la solución de Oracle obedeció a la versatilidad de sus aplicaciones y a la presencia de esta empresa en los mercados latinoamericano y europeo”, señala el director de pi Mabe. Su implementación, añade, fue un proceso elástico: aunque el sistema se hizo en función de las necesidades y circunstancias de la empresa, también ésta tuvo que adaptarse al sistema.

- Un factor importante en el éxito del proyecto fue evitar la reducción de personal durante el proceso. “Se logró el cambio de cultura con nuestra misma gente”, comenta Marín.

- Con el objetivo de conectar la empresa de punta a punta, desde Oracle se desarrolló una doble labor: una de implantación y otra de consultoría.  Se instalaron los módulos de Oracle Financial –con aplicaciones de contabilidad general, cuentas por pagar, tesorería, análisis financiero, activos fijos y cuentas por cobrar– y de Oracle Manufacturing –con aplicaciones de ingeniería, planeación de recursos de manufactura, producción, inventarios, costos y calidad–, y se agregaron herramientas de software, como bases de datos, Discoverer, Developer, analizador financiero y analizador de ventas. Asimismo, la consultoría de negocios que se realizó permitió ver qué se necesitaba para optimizar el sistema y mejorar el funcionamiento de la empresa de acuerdo con el plan.

- Los responsables del proyecto en Oracle, Ramón Álvarez y Marco Basurto, convivieron durante los 20 meses que duró la implantación con la gente del departamento de sistemas y la de la dirección general.

- El reto más difícil fue lidiar con la resistencia de los trabajadores. “Lograr que cambiaran y pasaran a trabajar con los procesos de clase mundial que les proponíamos fue la batalla más dura”, asegura Álvarez, quien define su trabajo en esta empresa como un proyecto de “alta complejidad”, que resultó exitoso por el “fuerte apoyo” que recibieron tanto de los usuarios como de la alta dirección.

- “El apoyo directivo fue una pieza fundamental –admite–, pues generalmente la alta dirección no se involucra tanto ni soporta un proyecto desde el principio hasta el final, algo que sí ocurrió en este caso”.

Información y rentabilidad
Han sido muchas las transformaciones que ha vivido la que empezó como una empresa familiar. Antes, un trabajador de cada 20 tenía acceso a una computadora; ahora todos lo tienen. La capacidad por máquina se ha sextuplicado con respecto a hace dos o tres años, y de 42 terminales de computadora que había entonces hoy se puede hablar de más de 200. - Entre los beneficios no tangibles del ERP, Marín destaca mayor cercanía con sus clientes, incremento en la velocidad de respuesta al tener toda la información a la mano en el menor tiempo posible y seguridad de conocer al instante el menor detalle.

- La información ha permitido a la empresa mejorar la calidad de sus análisis para tomar decisiones eficientes. Apenas se están empezando a gozar las bondades del sistema, por lo que, según Marín, sería prematuro esperar que ya arroje cifras de mejora en ventas o reducción de costos. En cambio, los primeros resultados evidentes son una mayor calidad en el desempeño como empresa y en el servicio al cliente.

- “La meta es seguir a la vanguardia de la tecnología. El caso de esta empresa –comenta Eloy Obregón, gerente del proyecto en pi Mabe– no es común en un país como México. Generalmente, la convicción de que es necesario invertir en tecnologías de la información surge del área de sistemas. En este caso, la decisión de cambio vino de la dirección, algo que ha sido muy importante por todo el apoyo que ha supuesto para el resto de los departamentos”, señala.

- Los directivos de Mabe se muestran muy esperanzados de su apuesta por las ti; a fin de cuentas –concluye Marín–, “sin información no hay nada”. Los resultados ya comienzan a palparse.