Para crecer, identifique sus restriccion

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Oscar Morales y Raúl García

Los autores son representantes en México y Latinoamérica del Goldratt Institute, el desarrollador de la “Teoría de Restricciones” como método de administración de empresas.

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Existen varias maneras de segmentar el mercado vía precios: la más fácil y rápida es la reducción de los mismos. Sin embargo, para aplicar esta técnica lo primero es tener “capacidad ociosa”, lo que significa que con sus mismos recursos materiales y humanos el empresario pueda producir todavía más de sus productos o servicios, sin que por ello aumenten significativamente sus gastos de operación.

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Si “segmentación” es la posibilidad de vender el mismo producto con diferente precio y/o condiciones a otros clientes (nuevos), sin que las condiciones de venta afecten las relaciones con los clientes ya cautivos —es decir, que no exista comunicación o forma de comparación entre ambos grupos de clientes—, se puede decir que estamos en diferentes segmentos de mercado.

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Si la empresa está en posibilidades de segmentar su mercado (de acuerdo con lo anterior), entonces puede hablarse de al menos dos tipos de mercados: uno primario y otro secundario.

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Para este caso el mercado primario es al que se le vende al precio más alto, y el secundario, desde luego, es el del precio bajo. Es obvio que la empresa tratará de llenar su capacidad con mercado primario, pero eso no siempre es posible en virtud de que todos los negocios tienen oscilaciones en la demanda, o estacionalidades, además de cierta responsabilidad para con sus clientes. Dado esto, la “Teoría de Restricciones” (una filosofía para la administración de empresas) propone tres reglas mínimas para segmentar el mercado y aumentar las utilidades: segmentar el mercado, no los recursos; buscar segmentos -excluyentes; no tomar 100% del nuevo segmento.

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La primera regla indica que es necesario evitar, lo más posible, especializar los recursos (materiales y humanos), debido a que esto permitirá tener mayor flexibilidad en el tipo de productos que usted pueda ofrecer al mercado y sus constantes oscilaciones. Si especializa su maquinaria pierde la posibilidad de cambiar (casi sin costo) entre diferentes productos dependiendo de sus necesidades de segmentación.

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La segunda regla indica que al buscar un nuevo segmento para su capacidad excedente, debe tratar de encontrar uno que esté a la alta cuando el de su mercado primario esté a la baja, y viceversa. Así podrá asegurar un flujo de pedidos más o menos constante para la empresa. Aunque durante la baja de su mercado primario las utilidades serán menores, esto siempre es mejor que perder dinero durante este periodo.

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La tercera regla indica que al entrar a un segmento secundario no debemos tratar de vender a ningún cliente el 100% de su consumo de nuestro producto, aunque él así lo quiera por el consecuente ahorro en precio. Debido a que se trata de un mercado secundario (de menor precio), es probable que usted le “quede mal” si tiene un aumento en la demanda de su mercado primario, el cual desde luego es más atractivo; en este caso, el cliente, que ya se despidió de su proveedor anterior, se quedará sin producto y usted le estará provocando un grave daño en sus operaciones y utilidades.

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En este caso es importante hablarle al nuevo cliente con la verdad, explicándole que el precio se debe a que usted está vendiendo su capacidad ociosa y, por lo tanto, no siempre podrá garantizar la disponibilidad de su producto a ese precio.

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Por otro lado, más interesante aún son las formas de segmentar con aumento de precio, debido a que esto puede cambiar nuestro mercado primario a secundario y aumentar más las utilidades y el rendimiento de la inversión de los accionistas.

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La segmentación del mercado es una de las formas en que la “Teoría de Restricciones” orienta a las empresas a aumentar las utilidades cuando su restricción —es decir, lo que le impide mejorar— está localizada en el mercado.

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Concentrarse en la debilidad
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Cabe decir que esta teoría (la cual inspiró Eliyahu Goldratt, autor de varios libros tendientes a mejorar la eficiencia en los negocios) considera a las empresas como cadenas —es decir, eventos en secuencia—, pero, a diferencia de la “contabilidad de costos”, no trata de reducir el peso de esa cadena con base en reducción de gastos en todos los eslabones, sino que intenta aumentar la resistencia concentrándose casi exclusivamente en el eslabón más débil.

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Así que la teoría se fundamenta en ese principio básico: todas las empresas tienen, al menos, una “restricción crítica” (un eslabón más débil) que les impide la generación infinita de utilidades. Tales restricciones críticas se clasifican en dos tipos: físicas y políticas.

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Si se hiciera una analogía de una empresa con un tubo, se podrían apreciar incrustaciones a lo largo del propio tubo (como sarro o residuos que disminuyen su diámetro). En este tubo, por el lado izquierdo se mete dinero (vía inventarios, mejoras, inversiones, etcétera), y por el lado derecho sale solamente el dinero generado por la empresa (vía la venta de sus productos o servicios).

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En este caso, asumiendo que recibe una presión constante (hay que recordar que el tubo es sólo una analogía imperfecta), no importa qué tanta agua —es decir, dinero— tratemos de meter por el lado -izquierdo, porque la cantidad que puede salir por el lado derecho depende solamente de la parte más estrecha del tubo y no de la cantidad total de incrustaciones que tenga. De hecho, si hiciéramos cierta limpieza del tubo sin llegar a quitar la incrustación que causa la mayor estrechez, todo nuestro trabajo sería en vano.

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Esta analogía pretende significar que para lograr un aumento en la generación de utilidades, es necesario localizar la “restricción crítica” y actuar sobre ella, en una proporción tal que, llegado el momento en que la restricción se cambie de lugar, ya no es conveniente continuar haciendo mejoras en este sitio, pues entonces lo que determina la generación de utilidades es otra parte del sistema.

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Mientras no se haga un cambio en la restricción crítica (hipotéticamente, la política de incentivos), el sistema no mejorará desde el punto de vista de la meta de la empresa, y una vez hecho este ajuste de política y que las utilidades hayan aumentado, debemos proceder a mejorar la capacidad, que es nuestra nueva restricción crítica.

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Como puede inferirse, hacer las cosas en un orden distinto a éste resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, debido a que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricción crítica no haya sido mejorada.

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De la teoría, a la práctica
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Siguiendo esta línea de pensamiento, y con el ánimo de obtener la mejora continua y la mayor rentabilidad de las inversiones, cabe insistir en la necesidad de conocer nuestras restricciones físicas, es decir, aquellas áreas de la empresa que nos impiden mejorar, como la escasez de materias primas, capacidad de proceso o falta de mercado.

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En este sentido la Teoría de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a los objetivos “meta” de las empresas.

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Identifique la o las restricciones del “Sistema Total” de la empresa, no las de su área, pues éstas pueden ser sólo cuellos de botella. La atenta observación es la mejor herramienta para detectar este tipo de restricciones.

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Explotar las restricciones significa que si éstas determinan la cantidad de “meta” que el sistema puede obtener, entonces debemos de sacar la mayor cantidad de “meta” en utilidades ($) de dichas restricciones. La clave de este paso es hacerlo casi sin invertir dinero, sólo esfuerzo mental, buscando soluciones que no cuesten. Usted se sorprenderá de cuántas soluciones de este tipo se pueden encontrar, sobre todo si el equipo de gente es multidisciplinario —de diferentes departamentos del sistema—.

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Subordinar el sistema significa que, para que las decisiones (soluciones) del paso anterior se concreten, se requiere que todo el sistema esté enterado de qué se va a hacer y qué tiene que hacer el resto del sistema para que suceda. Esto implica en muchos casos un cambio de prioridades importante. Al efectuarse este paso debe observarse casi de inmediato el resultado en aumento de “meta” en utilidades, para lo cual se requiere establecer un medidor pertinente.

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Elevar la restricción. Una vez que se está explotando la restricción y ya agotamos las soluciones que casi no cuestan, llega el momento de implementar soluciones que requieren inversión de dinero. Sin embargo, en este momento el sistema ya debe estar generando una cantidad de dinero adicional, de la que si sólo usamos una parte para pagar estas nuevas inversiones, el sistema será cada vez más rentable. Aún así, se recomienda que las inversiones se sucedan poco a poco, para permitir regresar al paso 2 y volver a generar soluciones para aumentar la “meta” con la misma restricción entrando a un -loop+ (círculo virtuoso) entre los pasos 2, 3, 4, regresando al 2.

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Si se rompe la restricción, regresar al paso 1. Eventualmente, el -loop+ 2-3-4-2..., hará que la restricción se pase a otra parte, por lo que es muy importante cuidar la inercia (revisar las soluciones anteriores) en virtud de que fueron diseñadas para una restricción que ya no existe. Hay una alta probabilidad de que estas soluciones son ahora contrarias a lo que se requiere para la nueva restricción, por lo que hay que ajustar las políticas anteriores.

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Este ciclo cumple los objetivos en lo referente a la explotación económica de nuestras restricciones críticas del tipo físico, mejorando así la rentabilidad de nuestros activos. Sin embargo, para lograr la meta de “más utilidades -ahora y en el futuro” es necesario tener una metodología para la solución de las restricciones de política, que son las más comunes en cualquier tipo de empresa, y son asimismo las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y largo plazo.

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