Para qué invertir en tecnología

¿Cuánta competitividad da el comprar computadoras personales, conectarlas a una red local y dar lo
Antonio Puertas

Hace no muchos años, México era un mercado relativamente fácil, previsible. Bien -conectados y con relaciones en los altos niveles del gobierno, los ejecutivos mexicanos escuchaban menos al mercado y más lo que les decían sus fuentes de “información privilegiada”. ¿Y para qué escuchar a la gente? Prácticamente todo lo que se producía y todos los servicios que se ofrecían, estaban vendidos antes de ser lanzados, ofrecidos y promocionados, sin que importaran aspectos como la calidad o la oportunidad.

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La apertura cambió radicalmente este escenario y sorprendió en claro “fuera de lugar” a gran parte de la alta gerencia mexicana. Al ganar en complejidad con los años de bonanza, el mercado se hizo más competitivo. Aunque está lejos de los niveles alcanzados en otras naciones, es evidente que ya no es tan fácil (como antes) hacer negocios en México. El flujo oportuno de información que pueda apoyar la toma estratégica de decisiones se ha convertido en la mejor “arma secreta” de algunas empresas. Sin embargo, muchas de las áreas de sistemas -–incluso en los grandes corporativos– se encuentran subaprovechadas y subdesarrolladas.

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La prueba es que en la mayoría de las grandes empresas del país no existe la figura del -Chief Information Officer (CIO) y que la importancia del llamado empowerment (que es la capacidad de los ejecutivos para tomar decisiones estratégicas con base en los datos sobre el mercado, recabados por el área de sistemas) se desconoce. A los encargados de los “fierros” rara vez se les otorga el familiar y sacrosanto derecho de tener voz en los Consejos de Administración de las compañías –aunque, ciertamente, muy pocos tendrían algo importante qué decir– y por lo regular dependen de áreas de naturaleza diversa (como administración o finanzas). La relativa fortaleza del área de sistemas corre proporcional al entusiasmo y grado de familiarización de la alta gerencia con las computadoras. Si, por ejemplo, al -jefe le entusiasman las PCs, es probable la autorización de altas inversiones en sistemas. La pregunta esencial es otra: ¿qué garantiza la calidad de la inversión?

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Un ejemplo que corroboraría algunas de estas observaciones es Casa Autrey. El paso por Stanford University de su director general, Sergio Autrey, lo llevó a colocar el -empowerment en un lugar central de la estrategia de la firma. Pero Autrey admite (y se precia de) ser un caso atípico pues, desde un inicio, hizo que la estrategia de negocio dependiera del área de Sistemas. Rechaza, por lo tanto, que la empresa que dirige se haya manejado bajo las otras pautas arriba expuestas.

- -YO QUIERO MI PC
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“Las PCs son fabulosos instrumentos generadores de actividad, no de productividad”, sentencia Scott McNealy, presidente y director general -(Chief Executive Officer, CEO) de Sun Microsystems. A pesar de ello, en la entrevista Autrey no pierde oportunidad para bromear con su director de Sistemas: “Ya me quitaron mi PC porque no la usaba. Me estoy quejando porque ya no la veo más en mi escritorio”. -

Hay sectores como el financiero, el de telecomunicaciones y los servicios de salud, donde desde hace mucho se sabe que las razones para invertir en informática no se agotan con poner una PC en cada escritorio, ni con conectarlas a una red local.

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Sun, que desde sus inicios profetizó el advenimiento de las redes, ha tenido que empujar desde abajo para hacer llegar su mensaje al mundo corporativo, especialmente en regiones como Latinoamérica, donde es grande la resistencia a darle voz a quienes no forman parte de la familia ni comulgan con la peculiar manera de tomar las decisiones.

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McNealy destaca que, para las empresas, “es muy importante tener los ejecutivos adecuados y es fundamental tener un -CIO.” Actualmente, razona, cualquier organización depende tan intensamente de la información estratégica que el hecho de no tener a la persona adecuada, capaz de administrar uno de los activos más importantes de la empresa –la información y la sabiduría corporativa– y el no sentarlo a la mesa del consejo, se traduce en una enorme desventaja.

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McNealy advierte, aunque de manera indirecta, sobre los riesgos de no impulsar el crecimiento de las áreas de informática. “Hoy, todos debemos competir globalmente. En Japón no había este tipo de cargos en la alta gerencia y hoy las empresas de ese país están pagando los costos.”

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Sin embargo, el CEO recuerda algunas de las experiencias a las que se ha enfrentado durante sus viajes por Latinoamérica y subraya lo que le parece lo más interesante en los casos de varios países de la región, México incluido: las grandes empresas enfrentan los mismos problemas que se plantean firmas de economías desarrolladas: cómo reinventar el negocio, cómo volverse una compañía global, cómo reducir costos y tiempo. “Nuestra respuesta ahí ha sido la misma que hemos ofrecido en otros lugares: utiliza la red y deja que tu gente saque provecho de ello.” Las redes, agrega, tendrán que construirse, a pesar del costo que tengan.

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Quizá por ello, McNealy no pierde oportunidad para ser sarcástico. “La decisión en Latinoamérica de poner un -mainframe en cada escritorio me parece extraña... muy extraña. ” Ciertamente, exagera; sin embargo, pocos pondrían en duda el importante papel que hoy por hoy cumple este -CEO en el cambio de paradigma que se vive en el mundo informático, con la entrada de los sistemas abiertos.

- -ALTER EGO
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En algo habrá influido el que ambos estudiaran casi al mismo tiempo, en la misma universidad (Stanford). El hecho es que Autrey tiene bien aprendidas las palabras de McNealy: “Los sistemas son nuestra estrategia”, repite, directo.
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Para apoyar sus palabras, menciona que la operación diaria de esta empresa se realiza a través de 24 centros de distribución, repartidos en toda la república. En Casa Autrey utilizan unas 70 estaciones de trabajo -(workstations) que le compraron a Sun Microsystems. El uso intensivo del sistema está en la facturación de los 13,000 productos que maneja Casa Autrey, que van desde medicamentos hasta diversas líneas de productos de consumo (detergentes, jabones, chocolates, revistas, champús, etcétera).

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Optel, que también forma parte de las empresas del clan Autrey, le hace el -backbone y administra la red. ¿La razón? Se trata de una industria distinta, que requiere de fuertes inversiones y que constantemente está amenazada por la obsolescencia. Lo fuerte es la parte de desarrollo, la cual también se hace por fuera, vía Servicios en Informática (Serin), otra de las empresas del grupo.

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La entrada al mundo informático de Casa Autrey se dio a finales de los años 70, con las -Series 1 de IMB, plataforma que se adaptaba bien a una estrategia basada en terminales portátiles y que hoy Autrey califica como -sui generis; a pesar de ello, durante mucho tiempo en Casa Autrey se desarrollaron en ella y llegaron a manejarse con independencia del -gigante azul.

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Al parecer, los saldos de esta experiencia son ambiguos. “Poco conocida, poco comercial, pero en sí muy buena máquina”, dice el director general. Durante los primeros 10 años, esta plataforma fue la punta de lanza de su estrategia informática. El problema fue que, como en muchos casos, el de las -Series 1 era un ambiente cerrado que hacía muy difícil la cooperación entre varias áreas. Además, esta plataforma estaba amenazada por la obsolescencia (IMB las descontinuó en 1986, si bien en Autrey aún siguieron funcionando hasta 1994).

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A la hora del cambio, se fueron con las workstations de Sun. Casi con el rubor de un quinceañero, Autrey confiesa que se enamoró de la máquina al ver su tarjeta lógica. Y apunta otras ventajas: costo mínimo de mantenimiento, ambiente abierto a otras plataformas, tecnología limpia y un mínimo de fallas. El sistema es capaz de soportar un agregado constante de capas, con lo que se reduce el impacto que siempre representa la introducción de nuevas tecnologías.

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El siguiente paso de Autrey será darle impulso a la contabilidad por actividad; a futuro, planea la introducción de instrumentos varios, como lectores de códigos de barras instalados en los anaqueles, que ayudarían a controlar el flujo de las mercancías y a asegurarle a los clientes las horas de entrega con mayor precisión.

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En esta empresa, el promedio de inversión anual en tecnología durante los últimos cinco años ha sido de $20 millones de pesos; ello incluye tanto el desarrollo de -software como compra de hardware.

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¿Para qué invertir en tecnología?, se le pregunta a bocajarro a Autrey. Una primera respuesta la ofrece Jorge García, director corporativo de Logística y Sistemas, quien arguye razones vivenciales: el hecho mismo de que el corporativo asiente sus reales en el centro de distribución, en el viejo centro histórico de la capital, hablaría de las razones por las que Autrey hace estos gastos. “El director de finanzas ‘vive’ las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar –dice García–; el director de tecnología ‘vive’ y escucha los problemas con el sistema.”

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Aquí, agrega, “la tecnología no se ve como tal, sino como una serie de herramientas que sirven para facilitar el trabajo, dar un mejor servicio, ahorrar costos y recopilar información útil para la toma de decisiones”. La otra respuesta, que tiende a justificar más la actual política de gasto, la da Autrey. “Una vez que te has montado sobre sistemas abiertos, la obsolescencia no existe. Si una secretaria sólo requiere un -Word 2.0, es todo lo que se le da. ¿Para qué invertir en algo que no reporta ningún beneficio y no da valor agregado?”

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Pero a pesar de las fuertes inversiones, nada parece asegurarle a Autrey que vuelva a tener una PC en su escritorio.

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