Pemex, la encrucijada

La paraestatal quiere y puede ser una empresa eficiente y exitosa en los mercados internacionales. ?
David Shields

Para transformar a Petróleos Mexicanos (Pemex) en una empresa exitosa es necesario definir una estrategia de largo plazo capaz de superar las problemáticas política, burocrática, financiera, operativa, laboral, ambiental y social en torno al organismo. Las alternativas, aunque distintas en enfoque, convergen en la necesidad de hacer más eficiente la compañía mediante un enfoque empresarial.

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Este ha sido motivo de controversia y hasta de cuestionamientos jurídicos, debido a que el presidente Vicente Fox nombró a cuatro prominentes hombres de negocios parte del Consejo de Administración; frente a presiones políticas tuvieron que ser removidos incluso antes de que iniciaran sus funciones.

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Ahora se prevé que los empresarios formen parte del Comité Consultivo, con mucha voz, pero sin voto. Se dispuso que este organismo asesorará al Consejo de Administración de Pemex a partir de este mes.

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La polémica demostró, una vez más, que Pemex es una organización pública que opera con base en criterios políticos y objetivos sociales que tienen que ser compatibles con la búsqueda del lucro. La vía empresarial, a juicio de algunos, significa que la paraestatal debe abrirse a la competencia e incluso privatizarse. Al parecer, Fox simpatizó con esa idea, como opción para agilizar y adelgazar la estructura burocrática dentro de Pemex. Sin embargo, acabó rechazándola antes de las elecciones presidenciales.

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La compañía ha sido "un instrumento del presidencialismo", afirma Víctor Rodríguez Padilla, investigador de la Facultad de Economía de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Como tal se han definido sus orientaciones estratégicas, decisiones de inversión, alianzas, niveles de producción y políticas de contratación, entre otras cosas. Mientras su presupuesto lo defina gente ajena a la industria que defiende intereses de grupo, "será sólo una quimera" la maximización del beneficio económico en el largo plazo –misión oficial de Pemex desde hace años–.

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El problema de fondo es la falta de autarquía presupuestal, que de existir implicaría el privilegio de una relativa libertad de acción financiera y estratégica. "Sin autonomía con responsabilidad ante la nación, Pemex seguirá siendo vulnerable" frente a los grupos de interés en el país y a los actores influyentes de la escena petrolera internacional. De ahí nace la inquietud gubernamental de dar una nueva orientación a la compañía.

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De acuerdo con Luis Ernesto Derbez, secretario de Economía, se trata de llevar a cabo una reforma tributaria simultáneamente con un esfuerzo para brindar independencia de gestión al organismo y "despetrolizar" la economía. Esto permitirá obtener una "recaudación definida" de ingresos petroleros, eliminar la incertidumbre presupuestal por los precios internacionales del combustible y brindar a la paraestatal excedentes para reinvertir en prioridades de la empresa. Además el funcionario observa que: "No hay razón por la cual Pemex no pueda ser una multinacional mexicana del gobierno federal."

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El difícil reto empresarial

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Cuando Fox incluyó a hombres de negocio en el Consejo de la compañía, su decisión fue secundada por Cuauhtémoc Cárdenas con la condición de que en breve hubiera resultados tangibles y se lograra "revertir tendencias de los últimos años". Los resultados exigidos por el dirigente perredista eran: cambios en el régimen fiscal de Pemex para brindarle capacidad de invertir, reactivar la exploración y el desarrollo de campos petroleros, realizar obras con el fin de evitar la quema de gas en la atmósfera, modernizar instalaciones para sustituir con producción nacional la onerosa importación de gasolina y lograr que la empresa recupere su carácter de promotora de una industrialización diversificada y tecnológicamente de punta, en vez de ser sólo productora y exportadora de crudo.

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Son objetivos compartidos por Muñoz Leos y el actual gobierno. Sin embargo, el empuje empresarial prometido por Fox aún no entrega resultados en esos rubros, sin contar con que la controversia en torno a la integración de hombres de negocios al Consejo de Administración provocó que la política petrolera de esta administración arrancara con inusitada lentitud.

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El reto de que la empresa sea eficiente y competitiva implica tomar otras decisiones, asegura José Luis Manzo, ex funcionario de la compañía y académico de la Universidad Autónoma Metropolitana Azcapotzalco (UAM-A). Habrá que constreñir la estructura administrativa "que creció desmesuradamente con los gobiernos neoliberales". Sobre todo, se incrementó el número de empleados de confianza de alta dirección; es decir, los "gerentes de nivel 44 para arriba que tienen sueldos y prestaciones de jeques árabes".

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Pemex tenía 106,000 empleados en 1993, pero esa cifra aumentó a más de 132,000 a fines de 2000. Cuenta con casi 200 gerencias; hace dos décadas tenía 20. La nueva administración aún no define cómo enfrentar esos fenómenos. Muñoz Leos ha dicho que "por supuesto no descarta" una reducción de personal.

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También habría que intensificar el combate a la corrupción, "que es escandalosa y [está] por todos lados", desde funcionarios hasta líderes sindicales, según José Luis Manzo. Se da en compras de bienes y servicios, licitaciones, grandes contratos de obras, procesos administrativos de cobros y pagos, así como en la venta de combustibles. "Si se quiere resolver esto, se necesitarán muchas, pero muchas agallas", señala el entrevistado.

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Habría que identificar y reducir importes exagerados de operación y producción, "que están encima de lo normal por falta de rendición de cuentas", eliminar sobrecostos mediante inversiones, muchas veces de monto modesto, que permitirían romper cuellos de botella. Al ahorrar por estos medios, Pemex gradualmente podría ir fijando los precios de sus productos con base en el costo de producción –más una ganancia moderada, pero atractiva– y ya no en referencias internacionales, dice Manzo, quien opina que esto causaría grandes beneficios para la sociedad y la industria nacional.

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La perspectiva de Fox y su equipo ha sido cuestionada por algunos técnicos. "El enfoque de maximización de las utilidades ha conducido a la extracción irracional y a la declinación prematura de los yacimientos en México", asegura Francisco Garaicochea, integrante del grupo de ingenieros Pemex Constitución de 1917.

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En Estados Unidos, las empresas petroleras privadas no pueden adoptar tal criterio, ya que están supeditadas a un código de explotación que las obliga a explotar racionalmente los yacimientos y así aprovechar los volúmenes de petróleo recuperables en el largo plazo. Ese código previene el agotamiento prematuro de los campos, evita la quema de gas en la atmósfera, protege el ambiente y crea zonas de reserva para garantizar el suministro futuro.

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El urgente reto financiero

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El primer gran reto será modificar la situación fiscal de Pemex. Los números revelan que ese régimen es confiscatorio: en 2000, la paraestatal obtuvo ingresos por $279,000 millones de pesos, pero tras pagar impuestos reportó una pérdida de $17,482 millones de pesos.

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"Queremos aportar más al fisco, pero también que se nos permita mantener recursos dentro de la empresa para poder crecer. Entonces, la reforma fiscal debe permitirle al gobierno allegarse más recursos de otras fuentes y establecer un círculo virtuoso, a través del cual pueda ir liberando a la compañía de su excesiva carga fiscal y le permita salir del presupuesto en el largo plazo, a fin de que sea capaz de operar como un organismo privado y de competir mejor a nivel global", afirma el director de Pemex. Calcula que la organización necesita alrededor de $3,000 millones de dólares al año adicionales a su presupuesto de inversión, que en 2001 fue de aproximadamente $9,000 millones, para frenar la inercia de 18 años de inversiones insuficientes e iniciar nuevos proyectos.

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La empresa está abierta a cualquier esquema financiero que le permita allegarse más fondos. Muñoz estima que podrá lograr ahorros propios por $3,000 millones de dólares al año a partir de 2004, si reduce prácticas burocráticas, rediseña la función de compras y mejora la operación de las refinerías, entre otras acciones.

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Hay quienes creen que los países petroleros necesitan algo más que eficiencia y un buen régimen fiscal en sus compañías. Pemex seguirá siendo muy importante en lo económico y como símbolo nacional, dice Luis Guisti, ex presidente de Petróleos de Venezuela (PDVSA).

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Sin embargo, "si su futuro es seguir dependiendo únicamente de los recursos que el gobierno puede derivar hacia ella dentro de una lista de prioridades presupuestarias, es muy improbable que llegue a contar con los cuantiosos recursos que necesita para modernizarse, y será progresivamente afectada por el envejecimiento de sus instalaciones, la obsolescencia tecnológica y niveles de producción estancados o declinantes".

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Una apertura bien concebida, sin vulnerar la soberanía nacional, es la solución ideal para instrumentar estrategias inteligentes que redunden en un oportuno aprovechamiento de los hidrocarburos, a fin de generar actividad económica e ingresos. Además, "no hay mayor pérdida de soberanía que la pobreza de los pueblos", afirma el funcionario venezolano.

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Pemex tiene la opción de endeudarse más para obtener recursos, aprovechando que la perspectiva crediticia del país se encuentra en aumento. Pero no cualquiera le prestará, ya que las compañías estatales no siempre son bien vistas, incluso por razones ideológicas. El Banco Mundial (BM) otorgó fondos al gobierno mexicano destinados a apoyar los procesos de privatización, incluido el fallido intento de vender la petroquímica. Para Mark Eckstein, responsable del área de empresas de la Corporación Financiera Internacional, subsidiaria del BM, si el organismo mexicano le solicita créditos tendrá que demostrar que sus inversiones están dando por resultado una mejor transformación operativa y ecológica. Deberá reducir costos mediante eficiencia, porque de lo contrario será difícil que pueda competir en un mercado cada vez más exigente, que requiere estrictos estándares de calidad, eficacia y desempeño ambiental.

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Mirar hacia dentro y hacia fuera

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Según Luis Ernesto Derbez, Pemex deberá convertirse en una empresa transnacional que obtenga utilidades, pero en la práctica se ha dedicado prioritariamente a desarrollar y abastecer el mercado nacional. A pesar de ser un exportador importante de crudo, casi no se ha esforzado para unirse a mercados del exterior y asociarse con las grandes petroleras internacionales.

"Esa integración es una opción real que tiene" la paraestatal, asegura Paul Skilling, CEO mundial de Royal Dutch Shell para los negocios de refinación y productos petroleros. Cita el caso de la refinería de Deer Park, Houston, donde Pemex y Shell operan exitosamente una coinversión 50-50 desde 1993. -

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Recientemente se realizó el proyecto Maya II, con $325 millones de dólares, para ampliar la capacidad de producción de petrolíferos de esa refinería a 340,000 barriles diarios. Ahí se ubica una importante salida para el crudo pesado de la empresa nacional y es la alianza de mayor envergadura que tiene en el exterior.

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Sería muy deseable que en un horizonte de largo plazo la compañía salga al mundo y tenga asociaciones en otros mercados, señala a su vez Muñoz Leos, "pero en los próximos cinco años por lo menos tenemos el gran reto de enfocarnos a cubrir las brechas internas", porque los volúmenes de importación de gasolinas y petroquímicos han crecido y no sabemos cuánto gas podremos producir.

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Se prevé que, en el futuro próximo, Pemex profundizará en las diversas líneas de negocios que opera históricamente. Será prioritario reactivar la exploración –actividad descuidada durante años debido a las limitaciones presupuestales– sobre todo para incorporar nuevas reservas de crudo ligero y gas natural, a fin de lograr una mayor explotación de esos hidrocarburos que tienen un especial valor estratégico.

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Se proyecta asimismo continuar con la modernización de las seis refinerías de la empresa y, de ser posible –en la medida que haya recursos– construir una nueva para cubrir la creciente demanda de gasolinas de mayor calidad y producir insumos que permitan apoyar la integración de cadenas en la industria petroquímica, que han sido descuidadas durante años. La opción que se considera más viable con el fin de promover su reactivación es la búsqueda de asociaciones con diversas compañías privadas.

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Más adelante, "sí es importante que pensemos qué podemos hacer fuera de México para ser una organización realmente global", opina Muñoz Leos. La paraestatal continuará sus inversiones con Shell en la refinería de Deer Park, Houston, "que es algo valioso, sobre lo cual podríamos construir hacia delante". Se mantendrá su pequeña participación en la petrolera española Repsol, "que brinda una entrada al mercado de crudo en Europa" y se estudiará la opción de abrir estaciones de servicio en Centroamérica, donde podría tener ventajas logísticas: la de Pemex "es una marca valiosa y sería una de sus primeras exposiciones fuera del país", dice Muñoz.

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Cambiar para competir

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No hay planes para que la firma incursione en su negocio medular de búsqueda y producción de petróleo fuera de México, a pesar de que lo hizo con éxito en Argentina. Raúl González García dejó en 1995 su puesto de subdirector de Exploración en Pemex para encargarse de esa tarea, "porque quise medirme en un ambiente de empresas privadas y competencia, para ver si yo, como ingeniero mexicano, podía manejarme ahí".

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El ejecutivo fue director general de Mexpetrol Argentina, compañía que participó en el desarrollo de la cuenca de Neuquén en aquel país y llegó a producir 25,000 barriles diarios de crudo. Se trataba de un consorcio mexicano en el que la paraestatal coinvirtió con las constructoras locales ICA, Bufete, Protexa, EPN y Lanzagorta, así como el Instituto Mexicano del Petróleo y el Banco Nacional de Comercio Exterior.

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"Teníamos una operación muy bien analizada y llegamos a ser los primeros en diversos parámetros de desempeño frente a organizaciones argentinas y extranjeras que operaban en ese país." Sin embargo, aun cuando se logró desarrollar y explotar un campo importante con producción creciente entre 1995 y 1997, la aventura no tuvo un final feliz.

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Mexpetrol fue vendida a la compañía argentina YPF, porque los socios mexicanos estaban incómodos con un negocio que no conocían. Fue un error, a juicio de González, debido a lo valioso de esa nueva experiencia y de lo que podría aportar a la industria petrolera nacional.

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"La exploración y producción de petróleo es un negocio de alto riesgo. El retorno de las inversiones es a largo plazo, con base en las ventas del energético. Sucedió que ICA y Bufete, manejaban un criterio de negocio seguro, no de riesgo, y llegó el momento en que ya no quisieron invertir más dinero en el proyecto. Ante las presiones, la paraestatal también se decidió a vender, ya que sus directivos tenían tantas prioridades en México que no hubo tiempo ni necesidad de atender proyectos en otro lugar."

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Este caso demuestra que trabajar en mercados abiertos y nuevos no es fácil, pero sí factible para Pemex, empresa que –según González– podría cometer muchos errores si el día de mañana tuviera la necesidad de actuar en un esquema privado o de apertura, dentro o fuera del país, si antes no se prepara debidamente.

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Disponerse a actuar en un mundo competitivo es un reto que Pemex, bajo la dirección de Muñoz Leos, parece dispuesto a aceptar. Es un requisito para sobrevivir en los tiempos de la globalización y es, muy probablemente, la motivación fundamental que impulsará su cambio en futuro a corto y mediano plazos.

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