Philips. El inventor se reinventa

El añejo predominio de la compañía de cuna holandesa hoy está en entredicho. El reto es fortalec
José Ramón Huerta

Entre las huestes de Philips hay una frase amarga: "nosotros inventamos productos; los demás los venden."

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Esta autocrítica es dolorosamente certera: la empresa angloholandesa no ha sabido capitalizar del todo sus inversiones en investigación y los frutos derivados de ella, desde el audiocaset o el disco compacto hasta el DVD, innovaciones a las que supieron extraerle jugo compañías japonesas e incluso coreanas. Prueba de la falta de aprovechamiento de sus inventos es que muy pocos consumidores ligan automáticamente el nombre Philips a esos artefactos.

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La compañía está dispuesta a dejar de lamerse la frustración y quiere tomar lo que considera suyo. Ya no quiere escuchar, por ejemplo, los lamentos por haber sido la primera en desarrollar un dispositivo que tuviera funciones más generosas a las de una simple agenda, y que 3Com con su Palm Pilot les haya ganado la carrera y el atractivo mercado de los organizadores de mano.

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Se podría alegar que, a pesar de ello, Philips es el único fabricante de artículos electrónicos del llamado mundo occidental que ha sobrevivido a la frenética adaptación y mejoras tecnológicas de los Sony, Panasonic, Hitachi, Samsung o LG, pero está consciente de que en la actualidad eso sirve de poco consuelo. No se trata sólo de sobrevivir, sino de evolucionar. Además, la empresa europea está harta de ser el chico aplicado al que le han escamoteando la tarea por años.

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¿Cómo pudo pasarle eso a una firma con centenaria historia en los mercados internacionales, que pasó de vendedor de focos a oferente de productos de alta tecnología? Una probable tesis, luego de conocer los últimos movimientos corporativos y declaraciones de sus altos funcionarios, es que la empresa confió en que sus buenos productos –en electrónica, iluminación, enseres menores y sistemas médicos– harían por sí solos la labor de venta, que los clientes tendrían que darse cuenta de la supuesta superioridad tecnológica, sin más. Acabó por percatarse, quizá todavía a tiempo, de que ese esquema hoy no es suficiente.

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En los cuarteles generales de la ciudad holandesa de Eindhoven se han acelerado los cambios para tratar de cubrir las carencias del esquema utilizado hasta la fecha. Hace alrededor de un lustro tomó las riendas como presidente Cor Boonstra, quien provenía de las filas mercadotécnicas, y quiso hacer de Royal Philips Electronics una empresa menos product oriented y más consagrada a atender las motivaciones del consumidor. Subalternos que lo conocieron avalan su desempeño (dotó a la firma de ventas récord por $35,000 millones de dólares durante el año 2000), pero el ciclo de desaceleración económica mundial, que llevó a la empresa a acumular pérdidas mundiales en el primer trimestre de 2001 por 348 millones de euros –casi $300 millones de dólares–, frente a las ganancias de 699 millones de euros en el mismo lapso de 2000, hizo que los accionistas optaran en mayo por entronizar a Gerard Kleisterlee, actual cabeza de la compañía.

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Este ingeniero ha puesto el dedo en el renglón de la eficiencia. Lo que no da ganancias, estorba, parece ser su directriz. Así, recorta personal (el diario Le Monde reportó en julio pasado que el tijeretazo de empleos llegaría a 10,000 durante el año, de una plantilla de alrededor de 210,000 personas), se deshace de activos (en agosto el Wall Street Journal dijo que Philips vendería algunas plantas de la división de electrónicos de consumo) y otorga en la modalidad de outsourcing la fabricación de aparatos no estratégicos, como teléfonos celulares –luego de su fallida incursión con Lucent Technologies– y videocaseteras, a socios chinos y japoneses, respectivamente. El proceso de reestructuración y achicamiento de costos aún no ha culminado, según una entrevista que Kleisterlee concedió al periódico Financial Times en agosto: "Hay escasez en la creación de valor, particularmente en la división de electrónicos de consumo. [Por ello] una significativa porción del proceso de outsourcing ya se lleva a cabo."

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Fuentes de la filial en México creen que el flamante directivo, con raigambre en el área de componentes, será enfático en el futuro digital de Philips. Esa es la razón por la cual la multinacional se perfila hacia el desarrollo de productos basados en esta tecnología y dejará de lado aquellos que no entren en el perfil. El ejemplo más claro es el siguiente: empujará fuerte al DVD y dejará morir, poco a poco, las videocaseteras. Internet es la siguiente frontera, y hacia allá dirigirán mucho de lo invertido en investigación y desarrollo, que ronda anualmente 7% de su facturación anual, superior a $2,000 millones de dólares y que resulta en más de 60,000 patentes registradas anualmente.

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Junto con la búsqueda de finanzas más sanas y el reenfoque de su oferta de productos, el tercer gran aspecto a considerar por la empresa es el fortalecimiento de su imagen. Sabe que le urge una aproximación más íntima con los deseos del consumidor, quiere que su nombre vuelva a sonar fuerte, sobre todo en un país como México, en donde virtualmente le "han comido el mandado".

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Un país paradójico

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Es cierto que la estrategia de Philips tiene una dimensión mundial (está en más de 60 países) pero aquí los cambios presumiblemente se dejarán sentir más y mejor. Un hombre bastante viajado fue asignado para cumplir esa misión, luego de trabajar en Colombia, Perú, Paraguay, Holanda y su natal Brasil. Elías Jábali reconoce que la labor no es fácil, que lo hicieron presidente de una filial contradictoria: la marca tiene 62 años en México, donde concentra 10% de las plantas de la empresa en el mundo (18 de 180), las cuales exportan 80% de su producción a Estados Unidos. Aún con esa presencia, menos de tres de cada 10 consumidores mexicanos eligen la marca Philips.

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Dicho porcentaje es inaceptable para la compañía, sobre todo porque en varios países americanos (Brasil, Argentina, Chile) su posición es de predominio, sin que necesariamente tenga que ver con la antigüedad o el número de plantas de Philips en cada uno de ellos. "Hace 50 años que somos líderes en esas naciones –dice Jábali–, pero yendo hacia el norte la competencia es mucho más recia."

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La cercanía de México con Estados Unidos es un factor. La Unión Americana atrajo a los fabricantes de todo el mundo, que descubrieron el mercado del vecino del sur. Además, la compañía "abandonó por muchos años la publicidad, la promoción", dice el presidente de Philips Mexicana, quien explica que sobre todo a raíz de la crisis de mediados de los 90 los contrincantes aprovecharon ese momento de desconcierto. "Sus marcas y su publicidad entraron con gran fuerza; ahora queremos restaurar y mejorar las nuestras."

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Hiroshi Sakamoto, director de mercadotecnia de Sony, el temible rival en lo que hace a la división que otorga el mayor escaparate, la electrónica de consumo, confirma que con apenas unos 20 años en México su marca registra aquí niveles de aceptación altísimos en comparación con los de otros países, de acuerdo con sondeos de mercado. "En aparatos electrónicos, 75% de la gente quiso comprar los de Sony. Y la imagen fue la clave para lograrlo." la firma es líder en varias de las categorías donde también participa Philips, y lo logró con base en adecuadas estrategias publicitarias y buen conocimiento de su consumidor.

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Sin embargo, para la compañía no todo consistirá en enfatizar respecto de la recuperación de los clientes jóvenes. Jábali se echó un clavado en los números de la filial y aplicó la metodología de su jefe holandés: lo que no dé ganancias, hay que cortarlo en beneficio de toda la operación. A pesar de que es, según su opinión, una empresa no muy afecta a deshacerse de trabajadores, el directivo tomó una decisión radical: cerrar la planta en Vallejo, el corredor industrial de la capital, con lo que suprimió 500 plazas. "Vallejo era ineficiente y nos daba algunos [$5] millones de dólares al año de pérdidas. Con la globalización uno tiene que buscar la solución a esos problemas. Claro que el aspecto humano es bastante delicado, pero de alguna manera tenemos que sobrevivir." La producción se transfirió a terceros, en Querétaro.

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Jábali niega haber venido en un papel de cortacabezas. Su misión es analizar las posibilidades que la filial tiene dentro del esquema internacional de la compañía, propiciar nuevos negocios, robustecer la presencia de la marca, saber si hay problemas laborales. Sostiene que a la operación mexicana no le ha afectado lo que sucede en Estados Unidos –y eso que la mayor parte de las exportaciones se destina a ese mercado–. "La desaceleración pasará –confía–, las maquilas ya vienen con toda la carga de nuevo y las empresas tienen que adaptarse" a la actual situación.

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Un movimiento aceptado por los altos mandos de la compañía fue que a partir de 2000 Philips Mexicana pasó a integrarse estratégicamente a la región latinoamericana, cuya comandancia está en Sao Paulo, Brasil. Las directrices ya no provienen de Estados Unidos, aunque las maquiladoras de la zona fronteriza siguen dependiendo técnicamente de las encomiendas del gran mercado.

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Escuchar al mercado

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"Uno de los enfoques de la empresa es que hay que buscar más en la línea de marketing", afirma Jábali. Saben que Philips es una marca tradicional... más conocida por los mayores de 35 años. La idea es fortalecer el contacto con el consumidor joven. Y en este punto la responsabilidad recae sobre Félix Ramírez Montiel, gerente de Marketing y Comunicación Corporativa de la filial. El ejecutivo mexicano tampoco la tiene fácil debido a que la empresa participa en varios mercados, con distintos clientes. No es lo mismo una pareja recién casada que quiere una licuadora que el gerente de un hospital en busca de un aparato de rayos x. No son comparables un preparatoriano que anhela el mejor reproductor de DVD y el arquitecto que necesita iluminar el edificio apenas construido. Todos estos son clientes y a todos ellos hay que dirigirse con una imagen consistente.

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"Lo que me corresponde es la integración de nuestros productos, donde el denominador común es la alta tecnología y el diseño de vanguardia", dice Ramírez. Comunicar que Philips está en todos esos terrenos y lidera en algunos tiene sus bemoles, puesto que los competidores son de grueso calibre: en audio y video tienen a Sony, Aiwa, Panasonic, LG, Sanyo, Samsung, et al. En sistemas médicos, a General Electric o Siemens; en electrodomésticos, a Moulinex, Sunbeam y Black & Decker; en iluminación, a Osram y General Electric.

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Para lograr su cometido el mercadólogo distingue dos aspectos que se entrelazan; el primero lo persiguen muchas empresas: acercarse más al consumidor del futuro, la juventud. Philips se propone hacerlo no con esfuerzos tácticos aislados sino bajo una estrategia general a la que nombran Expression, un plan de fidelidad que incluye publicidad y promoción en los lugares, físicos y virtuales (internet), que los jóvenes prefieren. El objetivo es que dentro de un par de años, de 10 personas consultadas no sean tres sino seis las que prefieran Philips. En este plan el área de electrónicos acapara la atención del corporativo, puesto que es la división que dota de casi la mitad de las ventas, que en 2000 llegaron a $18,300 millones de pesos ($5,300 en ventas internas y el resto por concepto de exportación). La división de iluminación concentra 25% de las ventas mientras que electrodomésticos y cuidado personal participa con alrededor de 15%. El restante 15% le corresponde a sistemas médicos.

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Expression es una estrategia que este septiembre se pone a caminar. Utiliza mercadotecnia directa más que publicidad masiva, herramienta ésta que sí será usada para la campaña institucional, la cual busca poner a Philips de nuevo en la mente de los consumidores. A la par habrá campañas diferentes dependiendo de la categoría de productos. "Se van a concentrar en los nichos que más ingresos le deja", asegura una fuente de Sunbeam-Oster "y una de esas puede ser electrónica, no tanto donde competimos nosotros, que son planchas, licuadoras, tostadoras, etcétera."

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Así será, en efecto. La inversión se concentra en los productos que hacen las veces de escaparate. Sin embargo, Ramírez está consciente de que hay que trabajar contra reloj y con el problema de origen: "Las ventajas de Philips son más funcionales que intangibles. No hay una relación emocional con el consumidor. El joven quizá sepa que inventamos el DVD o el CD, pero no tiene un lazo fuerte con nuestra marca. Ya no importa que el producto sea bueno, eso se da por hecho, porque además hoy casi todos los productos se parecen, son de vanguardia; la guerra se da en los beneficios emocionales y es por ello que debemos tener una identidad muy fuerte en México."

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Así pues, los objetivos están fijados, los presupuestos asignados, los responsables de la operación, en su sitio. Y Philips ha tomado cartas en sus asuntos para no volver a cometer los descuidos del pasado. Dicen que en una época como ésta, de poco crecimiento económico, hay que invertir e incluso comprar empresas que puedan robustecer el portafolio de opciones en el mercado, como la que hizo en 1999 de la empresa mexicana Construlita, líder latinoamericano en su sector de iluminación, o las compras mundiales este 2001 de los sistemas médicos de Agilent y Marconi.

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Para Philips todo se vale, menos permitir que los demás le sigan comiendo el pastel.

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