Piratas con corbata

El head hunter puede ser el mejor aliado o un peligro latente para la empresa. Pero el servicio de ?
Bruno Seago

El talento se convirtió en la savia del entorno corporativo. Los que se dedican a detectarlo –y obtenerlo– son conocidos como cazadores de cabezas (head hunters). "Pero la búsqueda de ejecutivos evolucionó, de ser una actividad oscura, a convertirse en un negocio bastante sofisticado", expresa Chris van Someren, presidente global de prácticas con clientes en Korn/Ferry International.

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"Durante los años 70 y 80 era una actividad con reputación de ser subrepticia, porque no era fácil conseguir información sobre ejecutivos y compañías. Teníamos que hablar a una empresa y mentir para obtener datos de alguno de sus directivos. Esta práctica no la desempeñaban compañías globales, sino firmas independientes y pequeñas con una ética cuestionable, y que lo único que les interesaba era llenar vacantes u obtener una comisión", agrega el entrevistado.

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A medida que la industria evolucionó se crearon grandes multinacionales conformadas por profesionales que no están orientados a la colocación de gente, sino a la familiaridad con ejecutivos y clientes. Esta relación implica un compromiso con valores morales relevantes, pues no se trata de llenar un puesto, sino de influir en la vida de una persona: "Básicamente le estamos diciendo al candidato que lo vamos a poner en riesgo de dejar una compañía que lo aprecia. Lo estamos invitando a trabajar con otra organización que puede o no gustarle eventualmente, a arriesgar la educación de sus hijos y, potencialmente, a mudarse a otro país."

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La búsqueda de personal de primer nivel se convirtió en un negocio más humano. La carencia de talentos llevó a los head hunters a desarrollar relaciones permanentes con candidatos. El objetivo de establecer este tipo de lazo con multinacionales es convertirse en un servidor tan necesario como los despachos de abogados, contadores y agencias de publicidad. "Hemos desarrollado nuevos productos. Ya no ofrecemos únicamente búsqueda de ejecutivos, ahora tenemos servicios de asesoría para ayudar a nuestros clientes a resolver problemas, más que para llenar una vacante", agrega María Elena Valdés, vicepresidenta de Korn/Ferry International.

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Esta nueva relación es interesante debido a que los investigadores se dedican a aconsejar a las compañías para determinar el perfil de un puesto, si necesitan una persona o dos, si algún estrato de la organización debería desaparecer o adelgazarse. Suena bien. Sin embargo, hay ejecutivos que fueron detectados por cazadores de talento y que, luego de probar suerte en una nueva compañía, se toparon con un trabajo totalmente distinto al que se les ofreció al inicio.

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Los sinsabores

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Este tipo de problema aqueja principalmente a las pequeñas y medianas empresas que no siempre cuentan con una descripción de puestos detallada y que, en el afán de crecer, piden a su personal realizar una serie de actividades que no se habían contemplado originalmente. El caso de las punto com es un buen ejemplo, según Van Someren, debido a que la asesoría suele ir más allá del reclutamiento para determinar la visión del negocio y la clase de gente que necesitan.

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Resulta vital que tanto el ejecutivo como la organización obtengan una buena experiencia, debido a que los candidatos frecuentemente se convierten en clientes y a la compañía le conviene tener la reputación de buena casamentera. Muchos damnificados de la euforia de internet se preguntarán si tomaron una decisión sabia al hacerle caso a algún cazador de talento. En opinión de Van Someren, durante la proliferación de las punto com era bien visto que un ejecutivo de alto nivel decidiera incursionar en los terrenos virtuales. Dejar un puesto seguro por un negocio arriesgado se convirtió en práctica común en el mercado corporativo. Pero la burbuja reventó a partir del año pasado, ¿ahora qué?

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"Los más inteligentes aprendieron lecciones del mundo punto com. Estas experiencias se pueden importar a las compañías tradicionales. Muchos aspectos culturales que surgieron a partir de la explosión de negocios en la Red son útiles para otro tipo de empresas. Por ejemplo: el derrumbe de las paredes que dividían áreas funcionales, el adelgazamiento de la jerarquía. Los equipos ahora se centran en lograr la meta de manera conjunta, lo más rápidamente posible. Lo interesante es que aquellos que abandonaron las firmas tradicionales para lanzarse a la aventura son de los más buscados, porque pelearon en el ámbito tradicional y en el virtual", dice el directivo.

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La lucha entre firmas por ejecutivos de primer nivel se hace cada vez más feroz. No es difícil entender la falta de talento: en Estados Unidos y Europa el número de gente que se retira de sus actividades profesionales se incrementa cada vez más. La base de ejecutivos top es reducida debido a que la cantidad de jóvenes también es menor. En México, aunque la mayoría de la población oscila entre los 25 y 30 años, no resulta fácil encontrar personal con el grado de preparación necesario para ocupar puestos de alta dirección de empresas o posiciones importantes en el gobierno.

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Áreas de oportunidad

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La escasez de talento le otorga al ejecutivo un poder sin precedente frente a las organizaciones. Van Someren asegura que cada vez más profesionistas mexicanos se percatan de que hay oportunidades para ellos fuera del país, lo que representa una fuga de cerebros. De manera adicional, México es reconocido por las multinacionales como un excelente campo de entrenamiento, porque tiene lazos únicos con el mercado de Estados Unidos. El ejecutivo nacional tiene gran demanda y, por lo mismo, hay veces que es necesario traer candidatos de otros lugares para llenar las vacantes en casa.

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Estas tendencias permiten al directivo mayor movilidad entre compañías y, en consecuencia, un amplio margen de negociación en cuanto a salario y prestaciones. No cualquiera se puede dar el lujo de "darse a desear" por las multinacionales. Existen ciertas características básicas que todo cazador de talento busca en un candidato. Van Someren identifica tres cualidades fundamentales para competir por puestos de alta dirección:

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1. La exposición y absorción de diversas culturas. "Mientras que una de las principales ventajas competitivas de cualquier negocio reside en el enfoque de su producto o servicio, lo que las empresas requieren de sus ejecutivos es una mente y actitud multiculturales. Esto demanda ciertas habilidades intrínsecas que le permitan hacer a un lado sus creencias personales cuando se encuentra en un medio distinto y ajustarse a la misma frecuencia en la que opera su nuevo entorno corporativo."

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2. Conocimiento de las nuevas tecnologías. "Hasta el año pasado, la Red se trataba de compañías punto com y comercio electrónico, pero ahora que el contexto cambió, las organizaciones tradicionales están integrando internet a sus actividades cotidianas. La web es un nuevo recurso para la logística de la cadena de distribución, finanzas y mercadotecnia, entre muchas otras actividades. No existe ningún aspecto que la tecnología no toque, por lo que es importante que el ejecutivo esté orientado hacia ella."

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3. Multifuncional. "Anteriormente, los expertos en determinadas funciones, tales como los ejecutivos de mercadotecnia o finanzas, entre otros, ocupaban los puestos directivos. Lo que las compañías buscan ahora son profesionales cuya perspectiva cubra el espectro total del sistema del negocio (e incluso más allá; por ejemplo: las relaciones con el gobierno). Mientras que la gente se sigue preparando en una disciplina u otra, los altos mandos tienen mayor movilidad entre varias áreas para desarrollar la visión directiva."

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Van Someren asegura que existen ciertas percepciones que influyen en la selección de candidatos. El proceso de entrevistar es analítico e intelectual, pero la intuición juega un papel importante. "Durante una entrevista hago varias hipótesis sobre el postulante que estoy viendo. Algunas se basan en pistas físicas tales como si los zapatos están lustrados. No salto a conclusiones del tipo ‘calzado sucio equivale a mal candidato‘, pero sí voy a pensar que el interesado no presta atención a los detalles y no está al tanto de la impresión que crea en otros."

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Valdés añade que es necesario ponerse en la situación de cada cliente: "Si el puesto para el que se buscan aspirantes es en una planta manufacturera, los zapatos boleados son irrelevantes. Pepsicola y CocaCola, por ejemplo, tienen culturas totalmente distintas aunque produzcan refrescos con características similares. Cada una busca ejecutivos totalmente diferentes."

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Es preciso tener una innata penetración psicológica sobre la gente: ser capaz de escuchar más allá de las palabras y entender lo que un candidato quiere comunicar pero no está diciendo. Tal habilidad es indispensable durante la entrevista. Otro elemento imprescindible para ser cazador de talentos es la capacidad de construir y mantener relaciones con el paso del tiempo. "Muchos de los postulantes con los que traté hace 10 años ahora son buenos amigos y clientes; eran gerentes de marca, hoy son presidentes y directores generales de diversas compañías", expresa Valdés, de Korn/Ferry.

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Por su parte, Van Someren afirma que el candidato perfecto para un puesto puede estar dentro de la misma compañía, sin que los directivos se hayan percatado. Es común que una firma tenga uno o dos candidatos dentro de la organización y no esté segura de que representen la mejor opción. Suelen preguntarse si hay alguien afuera que pueda realizar el trabajo mejor: "Nuestro papel es hacer una investigación y proponer varios aspirantes, incluyendo a los internos. Cuando el de casa se queda con el cargo, el proceso de reclutamiento asegura que la organización no otorgó el puesto por favoritismo, pues el ejecutivo ya compitió con gente externa y ganó." Y usted, ¿cómo llegó a su actual empresa?

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