Todo tiene un punto de partida. El de la planeación financiera es la -planeación estratégica, ya que para poder hacer un plan financiero debemos -conocer cuál es el rumbo de la empresa, es decir, los objetivos a corto, -mediano y largo plazo. El plan financiero no es más que el reflejo de las -actividades necesarias para alcanzar un futuro previamente elegido, en pesos y -centavos.
- En la planeación financiera es en donde se ve reflejada la factibilidad del -plan estratégico en lo que se refiere a plazos y objetivos. Es la fórmula para -considerar si, por ejemplo, se planea expandir la capacidad de producción, si -se agregarán nuevas líneas de productos, se buscarán nuevos mercados, o se -adquirirán nuevas empresas...
- INFORMACIÓN CONFIABLE Y OPORTUNA
-La información oportuna conduce a la toma de decisiones a tiempo. Si es -confiable, con toda certeza la decisión será la adecuada. Si los estados -financieros llegan al escritorio del director general con un mes de retraso, y -además no reflejan la situación real de la empresa, se le estará privando de -los elementos más valiosos para tomar decisiones.
- Eso sucede con frecuencia al llevar los presupuestos. Dado que muchas veces -la contabilidad está mal llevada y atrasada, la dirección no tiene la -oportunidad de analizar desviaciones. En las micro y pequeñas empresas, sobre -todo, pareciera que los contadores tienen un único objetivo: el pago de -impuestos. Sin embargo, los activos ya depreciados no se dan de baja, no hay -revaluaciones, las depreciaciones no van de acuerdo con la vida útil de los -bienes, etcétera.
- En muchas empresas pequeñas la dirección no cuenta con una cultura -financiera, y sólo utiliza el flujo de efectivo –herramienta excelente para -administrar la tesorería– como su material informativo para tomar decisiones.
- La persona que prepara la información financiera de la empresa debe estar -consciente de que no es la dueña de esa información, y que si bien tiene la -obligación de sujetarse a distintas disposiciones en términos de la -presentación de los datos, debe “tropicalizarla” al usuario de la forma en -que este considere que es más funcional para su propia interpretación: en -cortes semanales o quincenales, con costeo fijo o absorbente, con cortes -diferentes en el estado de resultados.
- LA PROYECCIÓN DEL ENTORNO
-Antes de empezar con el presupuesto, es fundamental hacer una proyección de -las variables económicas, financieras y operativas que pueden tener -repercusiones en las finanzas de la empresa, tales como tipo de cambio, -inflación, tasas de crédito e inversiones, precios de materias primas, días -de capital de trabajo, etcétera.
- Esto ayudará a tener en forma más o menos clara el escenario en el que el -plan estratégico habrá de realizarse.
- Para poder empezar con el presupuesto, se necesita una estimación de la -demanda: ¿cuánto, de qué y a quién le vamos a vender? Esta estimación es -responsabilidad del departamento de ventas.
- El resto del presupuesto se subordina a la estimación de la demanda. Si un -vendedor, con mayor interés en ganar un bono que en obtener una cuota de -ventas, se quiere cubrir y dice que venderá menos de lo que realmente espera, -provoca que el departamento de producción presupueste menos de lo necesario -para satisfacer la demanda real. Esto, evidentemente, podría repercutir en la -pérdida de mercado.
- Hay empresas con un departamento completo trabajando 16 horas diarias de -lunes a sábado durante cuatro meses seguidos para poder acabar un presupuesto, -y si el director pide ver escenarios donde la inflación sube, el tipo de cambio -baja, las ventas bajan y los costos suben, tendrá que esperar al menos una -semana para recibir lo que pidió. ¿Es esto necesario?
- Desde luego que no. Si todos los departamentos o centros de responsabilidad -hacen su tarea, y si se cuenta con una herramienta que estandarice y automatice -la elaboración del presupuesto, se puede hacer hasta en una octava parte del -tiempo (un mes de ocho horas diarias, no más) con una capacidad de respuesta -inmediata a los what if’s?
- De lo que se trata es de automatizar los procesos más complicados, los que -se llevan más tiempo: cálculo del costo integral de financiamiento (intereses -ganados y pagados, fluctuaciones cambiarias y resultado por posición -monetaria), revaluación de activos fijos, cargos y créditos diferidos con su -respectiva contrapartida en el capital contable, depreciaciones y revaluaciones -de acuerdo con la vida útil de los bienes, conciliación fiscal-contable, -capital de trabajo, “cuadre” de los estados financieros y dolarización de -la información.
- PLANEACIÓN FINANCIERA, HILATURA FINA
-Una vez que se tiene la información del presupuesto, es hora de ver si el -plan estratégico es factible en plazos y rendimientos: si las fuentes de -financiamiento plasmadas en el presupuesto son las óptimas o si conviene -recurrir a otras, si las inversiones realmente darán el rendimiento exigido por -los accionistas, si se está obteniendo el retorno esperado sobre el capital -invertido, si es factible repartir los dividendos que se tenía pensado sin que -esto ocasione efectos secundarios, en fin, confirmar que el futuro elegido de la -empresa esté plasmado en el presupuesto. De no ser así, se tendrán que hacer -los cambios pertinentes.
- Es conveniente realizar el análisis comparativo de los diferentes periodos -con la información en dólares, ya que así se busca eliminar los efectos -inflacionarios que puedan existir en la información, haciendo el análisis un -poco más objetivo.
- Es en esta etapa donde conviene hacer análisis de sensibilidades en cuanto a -ventas, costos, gastos y premisas para preveer acciones a tomar en diferentes -posibles escenarios.
- Una vez concluido y aprobado el plan financiero, es hora de llevarlo a cabo, -para lo cual tendremos que ver desviaciones entre lo presupuestado y lo real -para poder corregir a tiempo y llevar a cabo las acciones previstas en el punto -anterior.
- Pero nada de esto se podrá hacer si no se cuenta con estados financieros -confiables y oportunos que reflejen en cada partida (incluyendo relaciones -analíticas) las desviaciones que correspondan, y el estimado mes con mes del -año, con la información real desde el inicio del año al mes que corresponda y -la presupuestada en el resto. Lo anterior indica que la labor de presupuestos y -planeación financiera es tarea de todos los días del año y no solamente de -los últimos meses.