Poder, amargo poder
Cuando en 1999, Carly Fiorina llegó a Hewlett-Packard (HP), la empresa estaba a punto de perderse las mieles efímeras del boom de internet. Su misión era cortar la “burocracia” e iniciar una revolución innovadora en la empresa que, siendo pionera en el Valle del Silicio, mantenía una dirección tradicional y conservadora.
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Carly es sinónimo de revolución. De las primeras acciones de Fiorina fue modernizar el logotipo y agregarle la palabra “invent” a un emblema que por años había permanecido intacto. Ya lo había hecho en Lucent, la empresa de donde salió.
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El entonces ceo de HP, Lewis E. Platt, no tuvo más remedio que claudicar ante tal avalancha de vitalidad y aire fresco. Hewlett-Packard se encontraba en esos momentos rezagada en la carrera por dejar de ser un fabricante de cajas –término irónico con el que se define a los fabricantes de computadoras– o más bien, impresoras, y convertirse en un proveedor de servicios globales de tecnología, un negocio con unos márgenes de beneficio muy superiores a los raquíticos de la PC. Fiorina se integró a la empresa con el objetivo de cambiar un aspecto que hasta entonces se había descuidado: su sincronía con los avances tecnológicos y las telecomunicaciones. Al igual que lo había hecho su competencia más férrea, IBM, Fiorina tenía claro desde el primer momento que lo importante de la informática era dar soluciones completas a los clientes.
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Otra prioridad fue cambiar el famoso “HP way”, que para los fundadores de la compañía significaba trabajo en equipo y respeto entre colegas. Esta filosofía se había convertido, con los años, en un modo de hacer las cosas extremadamente burocrático y, por lo tanto, lento. Algo totalmente incompatible con la velocidad requerida en un negocio de la era internet.
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La polémica
La ex presidenta y ex directora ejecutiva de HP se convirtió en la primera mujer en liderar una empresa Dow 30. Durante cinco, de los seis años que permaneció al frente de la firma tecnológica, Fiorina encabezó la lista de las mujeres más influyentes según el listado de la revista Fortune. Su salario sobrepasaba los $2 millones de dólares al año, uno de los mejores sueldos.
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Para sus detractores estos números y nombramientos sólo eran parte de la ambición. Otros prefieren destacar su determinación, una cualidad que le hizo ascender en la escalera corporativa. Para Fiorina nunca había vuelta atrás. Para ella no existía el “plan B” porque siempre seguía la línea trazada al pie de la letra.
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La adquisición de Compaq por parte de HP puso a Fiorina en el pedestal: tanto para ser elogiada como para ser criticada. Con un valor estimado de $25,000 millones de dólares y más de 140,000 empleados repartidos en 160 países, HP se convertiría en uno de los dos gigantes.
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Sin embargo, no ocurrió como lo planeó Fiorina. La alianza estratégica prometía un servicio completo a los clientes y mejoraría el posicionamiento de la marca en el mercado de los servidores, sistemas de almacenamiento, PC, PocketPC y también en la sección de la impresión y las imágenes. El rubro donde la firma no perdió liderazgo fue en donde han impuesto las reglas desde siempre: el de imágenes (impresoras y escaners).
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También con la adquisición de Compaq se pensó en competir frontalmente y en igualdad de condiciones con IBM y Sun Microsystems en los equipos de gama alta, con Dell en las computadoras de escritorio y servidores de bajo rango, y con Palm en el mercado de las computadoras de bolsillo (handheld).
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Sin embargo, IBM redobló esfuerzos al diversificar su estrategia y continuar el desarrollo de tecnología, Dell ofreció resistencia y entró en una carrera de precios bajos, y Palm mantuvo su tecnología de bajo costo.
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Algunos críticos ponen en duda su gestión, señalando que sus reformas en HP fueron más estilo que sustancia, y que su reestructuración se preocupó más por satisfacer a Wall Street que por mejorar su línea de productos. Además, tuvo que enfrentarse a las dinastías Hewlett y Packard, opuestas radicalmente a la fusión.
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Adiós HP
Su salida deja un sabor agridulce a su trayectoria en HP. Su gestión será recordada por la minuciosa operación para integrar a Compaq, crear nuevas marcas y reducir costos, pero pesará el pobre desarrollo tecnológico. IBM ingresó 3,248 nuevas patentes en 2004. HP registró 1,775, pero ninguna podrá traducirse en crecimiento significativo y consistente en sus negocios.
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En la pasada exhibición de aparatos electrónicos (Consumer Electronic Show) de Las Vegas, la más importante en el continente americano, el lanzamiento más relevante de HP fue “su” versión del célebre iPod, que Apple les licenció.
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En el lanzamiento Fiorina, más que presentar su estrategia, mostró sus verdaderas intenciones: democratizar la tecnología.
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Destacó que hasta hace dos años, antes de la compra de Compaq, HP tenía más de 100 millones de fieles a la marca y que habían vendido 53 millones de productos en 12 meses. Lo que significa que una persona compraba más de una vez un producto de la firma.
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Fiorina, vestida con un impecable traje gris tornasol y blusa blanca, confirmó que quería hacer de HP una marca masiva. Y sustentó su plan en las 258 millones de imágenes digitales que diariamente fueron tomadas en 2004. “40% de estas fotografías fueron capturadas con cámaras de Hewlett-Packard”, dijo.
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La decisión de pedirle la renuncia, por parte del Consejo de Administración, se sustenta en fallas en los alcances financieros, en el último trimestre, que mandó las acciones al suelo. En el cuarto trimestre los resultados estuvieron acorde con las expectativas de los analistas de Wall Street, pero las presiones sobre Fiorina continuaban en el sentido de separar de la empresa el negocio de la impresión e imágenes.
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Ahora se especula sobre el nuevo CEO. Un modelo a seguir podría ser Samuel Palmisano, de IBM, quien llegó a la empresa en 1973. Mientras que Fiorina se convirtió en la imagen de HP, Palmisano rara vez otorga entrevistas. Y cuando lo hace se asegura que la responsabilidad recaiga en la empresa.
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La reina ha muerto que viva la reina.