Poder para todos

En 1999 el sector textil mexicano entró en una mala racha. Los cierres de -empresas, las importaciones asiáticas y la baja en el poder adquisitivo -planteaban a Fábrica La Estrella (Flesa), propiedad de la Compañía Industrial -de Parras, el dilema de dejarse llevar por la corriente o madrugarle a la -crisis.

- Los directivos de Flesa llegaron a la conclusión de que era mejor -protegerse.

- “Desde el primer momento coincidimos en que nuestra prioridad debería ser -preservar la fuente de empleo a corto, mediano y largo plazo. Era necesario -trabajar en acciones urgentes y, al mismo tiempo, iniciar un proceso de -transformación integral, dentro del cual era importante crear una cultura de empowerment -y de trabajo en equipo”, recuerda Ramón Martínez, gerente de Recursos -Humanos de la firma.

- En medio de la crisis, Flesa estaba consciente de la necesidad de incorporar -y contagiar al personal clave y al sindicato en la nueva etapa. Para ello, nada -mejor que los ejemplos, así que la empresa les invitó a realizar viajes -conjuntos organizados por compañías exitosas en procesos de transformación, empowerment -y de trabajo en equipo.

- Con estas visitas todos los involucrados se dieron cuenta de que la ortodoxia -de la alta dirección no sería suficiente para cumplir con su objetivo, por lo -que decidieron asumir un rol más proactivo en la conducción del negocio y sin -dudarlo se sumaron a las iniciativas de Flesa.

- Esta compañía tiene 105 años y el promedio de antigüedad de su personal -es de 21 años. La edad promedio de los empleados ronda los 42 años y el nivel -de escolaridad no rebasa el segundo año de secundaria. Todo esto generó dudas -sobre si había las condiciones propicias para iniciar el proceso de empowerment.

- Pero tampoco había tiempo ni recursos para implementar acciones previas al -arranque, aunque ya tenían uno de los ingredientes más valiosos: la actitud -positiva de su personal.

- “Tenemos acuñada una frase: en Flesa nuestra gente no tiene puesta la -camiseta, la tiene tatuada”, agrega Ramón Martínez. Con esta consigna, a -finales de 2001 todo el equipo empezó a experimentar con el concepto de tener -independencia y poder de decisión autónomos, mediante la implementación de un -sistema de equipos de trabajo.

- Gracias a estas células, cada uno de los miembros de la nómina entendió y -conoció lo que había que lograr y por qué. A la fecha se han integrado 70 -equipos que involucran a más de 60% del personal y para este año el objetivo -es involucrar a 100%.

- “Llevamos recorrido poco camino, pero los resultados hablan por sí mismos”, -dice Martínez. El logro fundamental ha sido la supervivencia de la fábrica, -además de que ahora la operación es más eficiente y las unidades -improductivas disminuyeron de 38 a 16, lo que redunda en eficiencia y -productividad, optimiza los costos y se crea una activa retroalimentación con -el personal (que permanentemente trae sugerencias), permitiendo casi -simultáneamente que las quejas de sus clientes también bajen de forma -considerable.

- ¿Qué es eso de dar poder?
-El empowerment es una herramienta para transformar una compañía; -pero a diferencia de las otras estrategias, se mueve sólo gracias a la -creación de equipos de trabajo y un alto rendimiento, como en el caso de Flesa.

- Esta iniciativa enfatiza el cambio de mentalidad de los ejecutivos, -característica que identifica a los miembros de la llamada Generación x, la -que sustituyó a los yuppies.

- Los x vinieron a enfrentarse a un panorama totalmente diferente: la escasez -empezó a hacer mella en el mundo, la inflación mundial se elevó a niveles -alarmantes y su mejor herramienta era arreglárselas con poco.

- En este contexto el empowerment surge como una tabla de salvación -para la empresa. “Es una técnica muy usada porque está relacionada con la -calidad total”, apunta Gilberto Quesada, presidente de Grupo Kaizen, -Consultores en Sistemas Integrados de Gestión Calidad, Ambiente, Riesgos -Laborales, con base en Costa Rica.

- En el caso de Centroamérica, las empresas compraron la idea y existen -ejemplos sumamente exitosos de compañías que gracias al empowerment han -logrado resultados extraordinarios, como Productos de Concreto (hoy Holcim), -Recckit & Colman y Cimer (Levi´s).

- “El empowerment se relaciona con los costos y la necesidad de las empresas -de hacer mucho más con mucho menos, si es que quieren sobrevivir”, acota -Quesada.

- Esta nueva técnica otorga a los trabajadores un mayor poder para que haya -una mejora de las condiciones y acciones necesarias para que su desempeño se -perfeccione.

- Y como en el caso de Flesa, el trabajador y sus ideas pasan a ser parte -esencial del cambio en la compañía. En este caso, los directivos entendieron -que el empowerment es una estrategia en la cual el personal se convierten -en parte activa y proactiva del proceso, dejan de ser espectadores para -transformarse en actores fundamentales.

- Implica también un cambio cultural, en el que las estructuras piramidales -tienen que desaparecer para dar paso a una organización basada en la confianza.

- “Todo el personal tiene que ser invitado. Todos necesitan sentirse -facultados para realizar el encargo de hacer la compañía más considerada con -los clientes y al mismo tiempo financieramente más sana”, apunta el -presidente de Kaizen.

- Los altibajos del poder
-El empowerment puede adaptarse a compañías de cualquier tamaño, -pero no se puede aplicar de la noche a la mañana.

- Para que una empresa pueda implementarlo, es necesario que cuente con una -visión definida en la que tenga claro a dónde quiere llegar, así los -empleados también sabrán cuál es la meta y podrán contribuir a lograrla.

- Es indispensable que todos conozcan esa misión.

- Aunque no existe una estadística confiable sobre el éxito o fracaso de esta -técnica, no pocas organizaciones fracasan al tratar de adoptarla. ¿Por qué? -La mayoría de las veces los directivos no le ponen la atención debida y no -comunican concretamente a todo el personal sobre cuáles son los objetivos que -se buscan con este cambio tan radical.

- Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el empowerment -(satisfacción al cliente, mejora en los resultados financieros, retención y -atracción de empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados -mediocres.

- Uno de los errores que más frecuentemente cometen las empresas cuando -deciden iniciar un proceso de empowerment es no delegar la autoridad -suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado. En ocasiones los -responsables de los procesos no saben distribuir adecuadamente el trabajo y en -cambio absorben más responsabilidades de las que les corresponden.

- Según Ken Blanchard, autor del libro Ejecutivo al minuto, para que -esta técnica de otorgar poder dé resultados “se necesita tiempo”, ya que -“cuando los involucrados no tienen experiencia previa en la toma de -decisiones, no sabrán como proceder”.

- Además, el especialista plantea un requisito, muchas veces difícil de -cumplir: confiar plenamente en la gente, de lo contrario sólo se está -perdiendo el tiempo.