Poner la marca en todo... ¿para qué?

Expandirse a terceros negocios le falló a Swatch y a Starbucks, pero le funcionó a Microsoft. Clav
Nico Schinagl

En el afán de lograr crecimiento –el oxígeno de toda empresa y la única -métrica real de éxito utilizada por accionistas para evaluar a sus inversiones–, -muchas empresas están considerando penetrar a un mercado adjunto a su negocio -principal.

- Cuando se habla de mercados se considera a un segmento que cuenta con su -propia estructura, competidores, clientes, canales de distribución y -capacidades inherentes de los participantes.

- Claro, si vemos que los costos, los competidores, los clientes y las -capacidades son totalmente diferentes a los de la actividad principal, en -realidad se habla de un mercado independiente, y definitivamente no adjunto.

- Y esto es la primera gran evaluación a realizar, ya que el deseo empresarial -es poder replicar las ventajas competitivas y el conocimiento que se tiene -dentro del negocio principal, al mercado adjunto a penetrar. Distinguir entre -uno adjunto y uno independiente es una lección que hasta los mejores han -aprendido con sufrimiento.

- Starbucks, por ejemplo, ha tenido desde 1997 un crecimiento anual de doble -dígito, ahora sostenido con la expansión global que todos conocemos, ya que su -mercado de casa estaba saturado (en Manhattan existe un Starbucks por cada 9,900 -habitantes). Pero aunque la empresa era un modelo de negocio de la economía -antigua, no quería perderse de la explosión de internet. Fue cuando la cadena -de cafeterías se metió a crear páginas para chats, accesorios de cocina y -entrega a domicilio. Todos estos “extras” protagonizaron un rápido fracaso -y para 2000, la empresa había cancelado el proyecto y absorbido las pérdidas. -En total fueron más de $60 millones de dólares, que hicieron que las ganancias -de ese año cayeran por debajo de las registradas en 1999.

- Swatch, la empresa de relojes más grande del mundo, era una firma exitosa -debido a que se posicionó dentro de todos los segmentos de relojes comprando -varias marcas tales como Omega, Tissot y Longines. Pero para su ceo, Nicholas -Hayak, no era suficiente, y él consideraba que el mercado automotriz era -perfecto y un mercado adjunto natural donde podía replicar las fortalezas -competitivas y de expertise de Swatch. La asociación con Daimler-Benz se dio y -nacieron esos simpáticos coches mínimos que pasean por la Ciudad de México, -bajo la marca Smart.

- Lo que pocos saben, es que Swatch ya se salió del negocio, dejando a -Daimler-Benz con un proyecto que lleva once años y $3,000 millones de dólares -de pérdidas. Para 2005 su director, Andreas Renschler, espera por primera vez -salir de números rojos.

- Los dos ejemplos siguen la misma dinámica: Una empresa considera a un -mercado como adjunto, cuando puede replicar todas sus fortalezas y generar -crecimiento para su compañía. Sin embargo, una vez dentro del mercado, se da -cuenta que no es un mercado vecino, sino un pariente muy lejano donde todas las -ventajas de la empresa son irrelevantes.

- Cuándo sí, cuándo no
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Antes de tomar la decisión y realizar una penetración estratégica a un -nuevo mercado (y teniendo en cuenta la gran inversión de recursos y tiempo que -significa), debería de hacerse las siguientes preguntas:

- * ¿Es un mercado adjunto -atractivo? ¿Se puede lograr crecimiento en los dobles dígitos durante un largo -plazo?
-Claro, la idea es entrar en un mercado que está creciendo a un paso acelerado y -así dejarse llevar por la ola.

- * ¿Cuál es la posible reacción -del líder del mercado con nuestra entrada?
-Si es un mercado estable donde existe un líder indiscutible, probablemente -tenga los recursos y el tiempo para hacernos muy difícil este desembarco. Pero -si el mercado está sufriendo cambios y avances tecnológicos, es posible que -tenga menos tiempo y menos armas para evitar la entrada de un nuevo competidor.

- * ¿Se tienen ventajas -competitivas que tienen impacto en ese mercado?
-Al mismo tiempo, ¿se puede lograr o sobrepasar el estándar del mercado -adjunto?

- El acierto de Bill Gates
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En mayo de 2001, Microsoft se lanzó de lleno dentro del negocio de los -videojuegos. Al momento de su entrada se trataba de un negocio global de más de -$18,000 millones de dólares, con Sony como líder indiscutible, Nintendo en una -posición estable y Sega ya con sólo el 8% del mercado. Como con cada -movimiento, en Microsoft se hicieron las siguientes preguntas:

- * ¿Es un mercado atractivo?
-Desde 1994 el mercado se ha cuadruplicado y el pronóstico era de un sólido -crecimiento de dos dígitos. Además, la consola de juego era la punta de lanza -para entrar a los hogares de los futuros clientes de otros servicios y productos -de la compañía.

- * ¿Resistencia del líder?
-Sin duda, Microsoft sabía que Sony no iba a dejarse invadir tan fácilmente, -dando al mercado adjunto una característica definitivamente no deseada, pero -que se podía superar: el flujo de efectivo de Microsoft hace que este -obstáculo sea sólo un pequeño tope. Para X-Box fueron destinados $2,000 -millones de dólares, de los cuales $500 millones fueron únicamente para el -esfuerzo promocional.

- * ¿Ventajas Competitivas?
-En el centro de un videojuego se encuentra indiscutiblemente el software, y en -ese rubro Microsoft es considerado el diseñador más poderoso del mundo. -Además, la tendencia de los videojuegos de ir en línea, dejando a jugadores de -todo el mundo interactuar entre ellos a través de internet, también resaltaba -el expertise de la empresa dentro de las aplicaciones en línea.

- Aunque el veredicto final todavía no está dicho, y Sony ha aprovechado al -máximo su liderazgo en el mercado, las ventas crecientes del X-Box dejan poca -duda de lo que fue otro movimiento de Microsoft a un mercado adjunto.

- La conclusión final es que una expansión a un mercado adjunto puede ser al -mismo tiempo una gran oportunidad de lograr crecimiento para la empresa, pero de -igual forma implica un enorme riesgo si no se evalúan todos los factores de la -manera correcta.

- Tomar el tiempo para identificar y asegurarse de que las ventajas -competitivas se puedan replicar en el mercado a penetrar, es sin duda la -principal razón para el éxito o fracaso de estos movimientos laterales de una -empresa.

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