3. Javier Elguea
Cuenta Javier Elguea, director de Recursos Humanos en Teléfonos de México (Telmex), que cuando la corporación fue privatizada en 1990, la tecnología y las habilidades humanas para utilizarla eran obsoletas, “en algunos casos dramáticamente obsoletas: había switches de 30, 35 años; lo maravilloso es que todavía seguían funcionando”. La manera en que la telefónica compraba tecnología prácticamente ataba de manos a sus técnicos, que en muchas ocasiones lo único que podían hacer era llamar por teléfono al proveedor cuando algo dejaba de funcionar. Apenas llegado el equipo de Carlos Slim, “la decisión en la compra de tecnología era siempre un resultado directo de lo que los proveedores decían”
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Para reducir esa obsolescencia, disminuir la dependencia y, sobre todo, reducir costos, la nueva administración de la compañía trazó un plan en tres etapas: desarrollar técnicos que pudieran discernir cuándo la tecnología ofrecida por los proveedores internacionales era buena; dejar de contratar proyectos completos, conocidos como llave en mano, para que los técnicos de la agrupación pudieran “meterle mano a los aparatos” y hacer las reparaciones necesarias; y por último –la etapa en la que entra el MIT– capacitar a ingenieros de elite para que adapten las tecnologías internacionales a las necesidades particulares del mercado mexicano.
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La primera fase “suena trivial”, dice Elguea, pero “no existía en el país” un grupo de profesionales dotados para la tarea. Al objetivo de aprender a evaluar las tecnologías ayudaron dos socios que participaron en los primeros años de Telmex: France Telecomm y South Bell. En la primera mitad de la década de los 90 se logró formar una cuadrilla de ingenieros capaces de comprar tecnología.
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La siguiente etapa empezó en 1995, antes de la competencia en larga distancia, y consistió en preparar a los técnicos para que repararan y conocieran mejor los equipos. Fue necesario sustituir las habilidades anteriores, más mecánicas, con conocimientos de software y del uso de computadoras, que no habían sido adoptados en México.
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En la tercera parte del plan la intención es que los técnicos mexicanos contribuyan a que el equipo se adapte a las necesidades del país. Ahí es donde entran los hasta ahora 21 becarios –siete por año– de Telmex en el Media Lab del MIT El objetivo es que los técnicos se adelanten a los proveedores. La tarea es desarrollar, junto con las firmas multinacionales, la tecnología para problemas específicos del mercado mexicano.
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Uno de los primeros logros fue la tarjeta Telcel, que permitió al público de menor poder adquisitivo tener un control más directo sobre el gasto en el celular (aunque a mayor costo por minuto que en los planes de renta, el usuario no se lleva sorpresas con la factura al final del mes, porque paga por adelantado y así domina más el uso que le dan al teléfono los miembros de la familia).
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El Telmex Lab, dentro del Media Lab, es un proyecto para formar un total de 35 becarios en cinco años –“más no, porque es muy caro”, apunta Elguea–, con el compromiso de que al terminar sus estudios en Boston trabajen en aplicaciones de tecnología en México. Por lo pronto, aclara el directivo, el propósito no es producir nuevas herramientas. “Sería presuntuoso decir que estamos en innovación tecnológica; nos conformamos con hacer este esfuerzo de adaptación de la tecnología a nuestra circunstancia. De aquí a que en México montemos un laboratorio como el Media Lab del MIT van a pasar muchas décadas.”