Prepararse para la oportunidad

Capote llegó a IBM México cuando los ingresos de la empresa habían caído a la mitad... Y encontr
Louise Guénette

Sin duda, una de las lecciones que aprendió Alfredo Capote en sus 30 años con IBM fue cómo manejar una compañía en medio de la turbulencia. Lo más importante, según el ex director general en México del coloso de la informática, es buscar las oportunidades. "Siempre hay un repunte importante y es preciso que determinar cuáles son los sectores que se van a recuperar."

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Ahora, en medio de la desaceleración, las posibilidades de crecimiento en la industria de tecnología de información residen en los servicios y el outsourcing; las firmas no compran hardware, pero buscan mejorar el manejo de sus activos.

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La experiencia también le ha enseñado a Capote a analizar fríamente la coyuntura. Quien hoy dirige el Centro de Investigación Aplicada en Negocios Electrónicos en el Tecnológico de Monterrey estima que es pronto para predecir el impacto de los atentados en los Estados Unidos. "Nadie puede, en forma estructurada y cuidadosa, hablar de esto. Hay industrias directamente afectadas –turismo y transportes– que son relativamente pequeñas para la informática. Hay que esperar los primeros números que se darán hasta el mes entrante."

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Lo seguro es que el sector responde rápidamente, tanto a los bajones como a la reactivación, y hay que estar listos. Cuando el ejecutivo asumió el liderazgo de la filial mexicana de IBM, en marzo de 1995, el poder de compra en el mercado nacional se había desplomado y el costo de la mayoría de los insumos, disparado. Aplicó la siguiente receta de manejo de crisis empresarial: analizar oportunidades de mercado, revisar la estructura y adecuar la producción.

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No perdió de vista al sector comercial, que suele ser uno de los primeros en repuntar, y apuntó hacía la manufactura que iba a aprovechar la competitividad de un peso débil en el mercado internacional. La devaluación representaba para IBM otra oportunidad: la de exportar mucho más.

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Capote invirtió en reestructurar procesos de trabajo y capacitar al personal. Ello, a pesar de que cayeron a la mitad los ingresos de la organización en México. Desarrolló proveedores nacionales e internacionales y modernizó el proceso de atención a clientes.

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El ajuste en la capacidad de producción se hizo con la expansión de la planta de Guadalajara. Pasó de exportar 80% de su producción en 1995 a 96% actualmente, y se convirtió en la fábrica más grande de la multinacional.

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La ventaja para las exportaciones, creada por una devaluación, se pierde rápido, advierte. "Había que aprovechar este momento, ganar nuevos clientes para cuando el mercado se estabilizara."

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Por eso, identificó tres categorías de productos de alto valor agregado que se podían elaborar en grandes volúmenes: discos duros, computadoras portátiles y software de alto nivel. El error de muchos hombres de negocio ha sido basar su competitividad exclusivamente en la moneda, estima el director.

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¿Servirá la receta de Capote para las compañías que no tienen el capital, los productos y la infraestructura de IBM? El veterano asegura que no es empresario el que no ve opciones: "Hay que tener una perspectiva positiva. Con las negativas se empieza a pensar que el mercado se va a caer demasiado, permanentemente, y cuando viene la oportunidad uno no está preparado para tomarla."

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